Vì sao một số công ty sống sót qua khủng hoảng, còn số khác thì không?
Không có gì chắc chắn rằng tất cả các công ty lâu đời nhất hoặc lớn nhất sẽ vượt qua được cuộc khủng hoảng này - khả năng thích ứng là chìa khóa tối ưu.
Tài liệu đầu tiên viết về hoạt động của Stora, một mỏ đồng của Thụy Điển, có niên đại từ năm 1288. Kể từ đó, công ty này - hiện là tập đoàn chuyên về giấy, bột giấy và vật liệu sinh học có trụ sở ở Phần Lan mang tên Stora Enso - đã phải chống chọi với những nỗ lực nhằm chấm dứt sự độc lập của nó, sự hỗn loạn của cuộc Cải cách Tin Lành và cách mạng công nghiệp, chiến tranh khu vực và toàn cầu, và giờ là đại dịch.
“Sẽ là thảm hoạ nếu [Stora] chỉ tập trung vào việc kinh doanh của mình theo kiểu hướng nội, không màng đến chính trị. Thay vào đó, công ty đã định hình lại các mục tiêu và phương pháp của mình để phù hợp với nhu cầu của thế giới bên ngoài”, Arie de Geus đã mô tả một kỷ nguyên đặc biệt hỗn loạn vào thế kỷ 15 trong cuốn sách The Living Company năm 1997 của ông. Cuốn sách là một nghiên cứu xoay quanh các công ty lâu đời nhất thế giới, được viết theo đơn đặt hàng của hãng Royal Dutch Shell.
Đây là sự khôn ngoan mà các công ty ngày nay có thể cảm thấy hữu ích, khi họ tự hỏi làm thế nào để tồn tại chứ chưa nói đến để phát triển. Đáng tiếc là de Geus không thể có mặt để giúp đỡ họ vì ông đã qua đời vào tháng 11 năm ngoái.
Một phần công trình nghiên cứu của ông vẫn tiếp tục được thực hiện thông qua các bài tập hoạch định kịch bản để vượt qua sự không chắc chắn ở phía trước. Nhà tư tưởng đa ngôn ngữ vốn là Giám đốc phụ trách công tác lên kế hoạch theo kịch bản của Shell, nơi ông đã triển khai sự khác biệt giữa tương lai tiềm tàng (trong tiếng Pháp là “les futurs”) và những gì chắc chắn sẽ xảy ra (“l’avenir”).
Ông cũng sống qua hậu quả của chiến tranh thế giới thứ hai. Cuộc chiến đã phá hủy Rotterdam, thành phố nơi ông sinh ra và khuyến khích ông và bạn bè tìm kiếm việc làm trong các thiên đường an toàn của các tổ chức doanh nghiệp lớn, như Shell, Unilever và Philips.
Không có gì chắc chắn rằng tất cả các công ty lâu đời nhất hoặc lớn nhất sẽ vượt qua được cuộc khủng hoảng này. Tuy nhiên, những người có khả năng làm được điều đó nên noi gương học theo de Geus.
 Mỏ đồng Falun ở Thụy Điển là một trong những hoạt động khai thác kinh doanh sớm nhất của Stora. Ảnh: Universal Images Group/Getty |
Cộng tác viên lâu năm và người bạn của de Geus, Gotran Carstedt, cựu Giám đốc điều hành của Volvo và Ikea, nói rằng ông đã thảo luận với de Geus vào năm ngoái về cách những trải nghiệm cận kề cái chết làm gia tăng cảm nhận về giá trị của sự sống. “Những điều trước đây mà chúng ta coi là điều hiển nhiên giờ trở nên nổi bật. Bạn bắt đầu nhìn thế giới qua lăng kính của người đang sống”, ông nói với tôi. “Arie hay nói rằng, ‘mọi người thay đổi và khi họ thay đổi, họ thay đổi xã hội nơi họ sống’”. Điều đó đúng với các công ty cũng như đúng với các xã hội. Các hội nhóm, tổ chức tồn tại được trong thời gian lâu như Stora vì họ có khả năng thích nghi với tư cách là một cộng đồng con người, sự khoan dung với các ý tưởng và quan niệm, cũng như sự thận trọng và khôn ngoan trong tài chính.
Đây là những ý tưởng lớn để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp suy ngẫm vào thời điểm mà hầu hết chúng ta đang cố gắng hết sức để vượt lên trên cơn lũ hoặc may mắn lắm là tập trung vào những thực tiễn về cách tái khởi động lại sau khi dỡ bỏ phong toả. Trong bản cập nhật mới nhất của mình vào tháng trước, Giám đốc điều hành của Stora Enso nghe có vẻ bận tâm bởi những câu hỏi cấp bách về việc nghỉ việc tạm thời, cấm đi lại và cắt giảm vốn, giống như các đồng nghiệp của bà tại các công ty có lịch sử ngắn hơn.
Một số nhóm đáp ứng các thuộc tính chung của de Geus về tuổi thọ vẫn có khả năng rơi vào tình trạng phá sản, đơn giản là họ không may ở trong một khu vực, thành phần kinh tế trong một thời điểm không thích hợp.
Những người khác sẽ thấy họ không được trang bị để chờ đón hậu quả. Cái mà de Geus gọi là các công ty “cố chấp” - những nhà kinh doanh luôn muốn “đạt kết quả tối đa bằng cách sử dụng các nguồn lực tối thiểu” - có thể sống dai trong điều kiện ổn định. “Sự gián đoạn có ảnh hưởng sâu rộng như thế này chỉ đơn giản sẽ tiết lộ những quan điểm cơ bản đã có ở đó”, nhà tư tưởng về quản lý doanh nghiệp kỳ cựu Peter Senge, người làm việc với de Geus, đã nói với tôi qua email. “Những người đang trên con đường hướng tới sự thay đổi sâu sắc sẽ tìm cách sử dụng các lực lượng hiện đang tham gia cuộc chơi để tiếp tục và thậm chí mở rộng. Những người không phải thuộc dạng đó sẽ không làm như thế”. Đối với ông, câu hỏi cốt lõi là liệu những người coi đại dịch là một tín hiệu cho thấy con người cần thay đổi cách họ sống sẽ phát triển để tạo thành một khối quan trọng hay không.
Trong nhiều thập kỷ sau chiến tranh, các công ty lớn không thay đổi cách họ vận hành. Họ đã lợi dụng những người trẻ tuổi, những người tin rằng an toàn về vật chất là “đáng giá và bõ công cho việc phục tùng một số ít những người được trao quyền lãnh đạo tối cao”, de Geus viết. Tuy nhiên, nếu phải đối mặt với cuộc khủng hoảng này, de Geus sẽ đặt niềm tin vào những công ty đã phát triển cam kết tổ chức học tập và chia sẻ quyền quyết định, theo một cộng tác viên thân cận khác của ông là Irène Dupoux-Couturier.
Áp lực của cuộc khủng hoảng này đã san phẳng các hệ thống phân cấp trong việc đưa ra quyết định. Tiến trình thoát khỏi đại dịch sẽ được thiết lập dựa trên công nghệ củng cố cộng đồng nhân loại bằng cách khuyến khích sự hợp tác nhanh chóng giữa các công ty.
De Geus đã kiên quyết rằng “một công ty sống” thực sự sẽ thoái vốn tài sản và thay đổi hoạt động trước khi hy sinh nhân viên của mình, nếu sự tồn tại của nó bị đe dọa. Sự lạc quan đó chắc chắn sẽ được thử nghiệm trong những tháng tới nhưng nó đáng để níu lấy.
“Liệu ai có thể biết được những đặc điểm của những công ty tồn tại lâu dài theo như nghiên cứu của Arie... sẽ tăng khả năng phục hồi trong những tình huống như thế này?”, ông Senge nói với tôi. “Tuy nhiên, thật khó để thấy điều đó bị giảm bớt đi”.
