Tuyển dụng hậu Covid-19, chủ doanh nghiệp Việt cần chuẩn bị những gì để đón đầu cơ hội và hóa giải khó khăn?

Chúng tôi đã có buổi phỏng vấn với anh Tony Dzung, giám đốc trường doanh nhân HBR, Chủ tịch HĐQT Tổ hợp Giáo dục - Công Nghệ quốc tế Langmaster để lắng nghe những chia sẻ của anh và có thêm góc nhìn đa chiều trong câu chuyện Tuyển dụng hậu Covid-19.

* Chào anh Tony Dzung, Covid-19 thực sự đã tác động không nhỏ đến thị trường tuyển dụng nói chung và cá nhân người lao động nói riêng. Là người có kinh nghiệm đào tạo, tư vấn cho nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực tuyển dụng, theo anh đâu là thách thức và cơ hội đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng như cho bản thân người lao động sau Covid-19?

- Anh Tony Dzung: Nói về những biến động của thị trường nguồn nhân lực hậu Covid-19, điều mà chúng ta dễ thấy nhất là một cuộc cạnh tranh đỏ lửa trong lĩnh vực Sale – Marketing, bộ phận đang chiếm phần lớn cơ cấu tổ chức nhân sự của các doanh nghiệp và có tác động trực tiếp đến bài toán doanh thu. Theo nghiên cứu của TopCV thì thời điểm Covid-19 bùng nổ, Sales là bộ phận bị cắt giảm nhiều nhất. Tất yếu sau Covid-19, đây sẽ là đối tượng được săn lùng nhiều nhất. Đối với marketing thì Digital Marketing là đối tượng được chú ý, ngày nay marketing phải kết hợp với yếu tố công nghệ hay còn gọi là Martech, nếu như một người làm marketing mà không có tư duy về công nghệ thì không thể làm marketing được.

Thêm nữa, chúng ta đều thấy rất rõ dù là trong Covid-19 hay sau Covid-19 thì nhóm nhân sự có năng lực làm việc online hoặc có khả năng làm về digital, thương mại điện tử… đều là những đối tượng được dành được sự quan tâm đặc biệt. Đây chính là thách thức nhưng cũng là cơ hội đặt ra cho người lao động, chúng ta phải trang bị cho mình kỹ năng kiến thức để có thể làm việc online. Đồng thời, năng lực học tập, sáng tạo, thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi là yếu tố không thể thiếu để có thể cạnh tranh trong thời đại mới.

* Như anh vừa chia sẻ, đợt vừa rồi khi Covid-19 xảy ra, thì Sales là đối tượng bị cắt giảm nhiều nhất, vậy giả như có một biến cố tương tự xảy ra, hoặc một đại dịch khác ập tới, thì liệu đối tượng bị cắt giảm nhiều nhất có phải vẫn tiếp tục là Sales? Và làm thế nào để các bạn ấy có thể chủ động hơn trong câu chuyện này? Hoặc các bạn ấy phải cải thiện kỹ năng gì, trang bị kiến thức gì để đứng vững trong những hoàn cảnh tương tự?

- Thực ra tôi không chỉ muốn nói đến Sales mà muốn nói chung, nếu như tất cả nhân lực thời buổi 4.0 họ không có tư duy thích nghi với bối cảnh, học hỏi, đổi mới, sáng tạo không ngừng thì chắc chắn sẽ bị loại. Thậm chí trong khung năng lực của các cấp lãnh đạo quản lý người ta còn đưa vào 2 từ khóa đó là Growth Mindset (tạm dịch là năng lực học tập suốt đời), và Agility (năng lực thích ứng nhanh).

Thứ hai là tư duy bán hàng đa kênh. Tại sao Sales bị cắt giảm, bởi vì họ thường bán offline. Có thể là do sản phẩm hoặc do đặc thù mô hình kinh doanh, hoặc họ bắt buộc phải gặp mặt trực tiếp khách hàng, nhưng tôi cho rằng hiện nay gần như các mặt hàng, dịch vụ chúng ta đều có cách để dịch chuyển sang mô hình online. Nếu như Sales chỉ quen bán hàng ở một kênh, không tiếp cận với các kênh mới, khi phụ thuộc vào một kênh duy nhất thì rất nguy hiểm.

Các doanh nghiệp nếu muốn phát triển bền vững và ổn định cũng phải xây dựng được hệ thống bán hàng đa kênh (Omni channel), cho nên bản thân Sales cũng phải có tư duy bán hàng đa kênh. Ho phải xây dựng mạng lưới mối quan hệ của mình bằng nhiều cách, chuẩn bị sẵn công cụ, tri thức, kỹ năng để bán được trên nhiều kênh. Phải xác định rằng với khách hàng mục tiêu đó, thì ngoài kênh offline chúng ta có bao nhiêu kênh online.

* Vậy còn đối với doanh nghiệp, cơ hội và thách thức là gì? Trước tình hình này doanh nghiệp cần làm gì để giải quyết tốt bài toán về nhân sự nếu phải cắt giảm hoặc tinh gọn bộ máy? Đối với những doanh nghiệp có chiến lược mở rộng và phát triển kinh doanh thì làm sao để họ thu hút được nhân sự chất lượng?

- Đối với những doanh nghiệp muốn tinh gọn để giữ thế phòng thủ hoặc sống sót qua khủng hoảng thì cần lưu ý đến hai tiêu chí: Thứ nhất khi co gọn bộ máy thì vẫn phải đảm bảo được dòng tiền và vận hành ổn định. Thứ hai là phải giữ lại được nhân sự cốt lõi để sau Covid-19 có khả năng phục hồi và mở rộng hoạt động kinh doanh. Bởi nhân sự cốt lõi là đội ngũ trưởng thành trong doanh nghiệp, hiểu văn hóa doanh nghiệp có sự nhất quán với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp. Để có một đội ngũ nhân sự cốt lõi như vậy, thông thường doanh nghiệp phải mất từ 3 đến 5. Theo một số những khảo sát của trường doanh nhân HBR thì kết quả cũng cho thấy: Hầu hết những nhân sự làm việc hiệu quả nhất, cam kết nhất, trung thành nhất là những nhân sự được đào tạo và phát triển từ nội bộ.

Với những doanh nghiệp muốn phát triển kinh doanh, khi tăng trưởng họ sẽ gặp phải những bài toán sau:

Đầu tiên là bài toán về doanh số, cuộc chiến nhân tài liên quan đến Sale - Marketing, những người có khả năng tạo ra doanh số ngay và luôn cho doanh nghiệp.

Bài toán thứ 2 là bài toán liên quan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhóm R&D là đối tượng được “săn lùng” nhiều nhất. Nếu chúng ta nhìn ở tầng chiến lược và mô hình kinh doanh thì chúng ta sẽ thấy các doanh nghiệp hiện nay sản phẩm tương tự nhau, hoặc sản phẩm mới ra đối thủ có thể sao chép ngay lập tức. Điều này làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh, dẫn tới một cuộc cạnh tranh về giá, đó là điều không ai mong muốn. Vì vậy, chúng ta phải liên tục cải tiến và đổi mới sản phẩm, chiến lược R&D là chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển dài hạn thì đều cần chú trọng. Đơn giản như câu chuyện cạnh tranh của Apple và Samsung. Nếu năm 2020 Apple không ra sản phẩm mới, thì khách hàng sẽ rơi vào tay ai? Chắc chắn là Samsung và ngược lại.

Bài toán thứ 3 là bài toán về quản trị và vận hành, liên quan đến nhóm những nhà lãnh đạo quản lý, nhóm này không xuất hiện nhiều trên các kênh tuyển dụng thông thường, hầu hết chúng ta tuyển được họ thông qua mạng lưới referral hoặc đội ngũ headhunt. Để tìm được nhân tài ở nhóm này không đơn giản. Bởi theo giáo sư Dave Ulrich người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự thì họ cần hội đủ 3 yếu tố, hay còn gọi là lý thuyết nhân tài 3C: Competence, Commitment và Contribution. Nghĩa là họ phải có kỹ năng và năng lực hoàn thành công việc, họ phải có sự cam kết đối với những công việc mình làm và họ phải tìm được ý nghĩa trong công việc. Nhưng 3C thôi chưa đủ, quan trọng họ phải là người phù hợp, phù hợp trong phong cách lãnh đạo quản lý, phù hợp với văn hóa sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp.

* Nhắc đến Tuyển dụng 4.0, đây không phải là cụm từ xa lạ, nhưng có lẽ phải đến khi Covid-19 xảy ra mọi người mới dồn sự tập trung vào câu chuyện chuyển đổi số, trong đó có công tác “Số hóa hoạt động tuyển dụng”. Theo anh Covid-19 đã tác động như thế nào đến cách thức doanh nghiệp làm tuyển dụng hiện nay? Sau Covid-19 thì doanh nghiệp nên có những thay đổi nào về mặt chiến lược, mindset, công cụ để có thể đạt được hiệu quả trong Tuyển dụng?

- Thực ra dù có Covid-19 hay không thì chúng ta cũng cần thay đổi mindset (tư duy) để có thể cạnh tranh được trong cuộc chiến nhân tài 4.0. Trước nay mọi người vẫn có tư duy: Không coi nhân sự là khách hàng. Nhưng thực tế thì nhân sự chính là khách hàng nội bộ. Khi chúng ta đối xử với nhân sự tốt thì họ sẽ đối xử với khách hàng bên ngoài tốt. Đó là một hệ giá trị niềm tin khác hẳn trong quá khứ. Với tư duy này thì doanh nghiệp cần tập trung vào trải nghiệm nhân sự bên trong mà trải nghiệm này được hình thành ngay từ trải nghiệm của ứng viên trong quá trình Tuyển dụng.

Chúng ta hãy chú trọng đến Employee Value Proposition (EVP) tạm dịch là đề xuất giá trị nhân sự. EVP trả lời cho câu hỏi: Tại sao ứng viên muốn nộp hồ sơ vào doanh nghiệp của anh chị, nộp hồ sơ rồi tại sao muốn ký hợp đồng, ký hợp đồng rồi tại sao muốn ở lại lâu dài và phát triển tiếp. Giống như việc khách hàng tại sao lại mua hàng và trung thành với bạn, họ bị thu hút bởi giá trị gì, thì EVP chính là những giá trị đó đối với người lao động.

Khi xây dựng được EVP xong, thì bước thứ 2 chúng ta phải xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Tức là làm sao để những giá trị đó được thể hiện ra bên ngoài, chúng ta phải truyền thông, phải marketing để người lao động họ nhìn thấy được thông điệp và giá trị của chúng ta và bị thu hút bởi điều đó. Theo kinh nghiệm của tôi trong 10 năm làm nhân sự và tư vấn cho các doanh nghiệp cũng như dựa trên số liệu mà HBR đã khảo sát thì có 2 lý do lớn nhất mà các nhân sự trẻ muốn làm việc ở một doanh nghiệp đó là: Cơ hội học tập phát triển bản thân liên tục cộng lộ trình thăng tiến rõ ràng, và thứ 2 là chính sách đãi ngộ.

Thứ 3 chúng ta phải xây dựng được hệ thống Tuyển dụng đa kênh: Facebook, LinkedIn, Job site tuyển dụng, mạng lưới bạn bè, mạng lưới giới thiệu ứng viên từ nội bộ, đội ngũ headhunt…

Thứ 4 hãy mang đến một trải nghiệm tuyển dụng tuyệt vời, tập trung vào các điểm chạm chính với ứng viên, kể từ lúc họ nhìn thấy thông tin tuyển dụng của công ty bạn trên mạng xã hội hoặc khi họ tìm kiếm trên Facebook, Google, cho đến khi họ nộp hồ sơ, phỏng vấn, ký hợp đồng, hội nhập và được đào tạo.

* Nhiều quan điểm cho rằng, tập trung vào trải nghiệm của ứng viên cũng giống như tập trung vào trải nghiệm của khách hàng, đây là yếu tố cốt lõi để xây dựng nên thương hiệu tuyển dụng, thu hút nhân tài và giữ chân người phù hợp, theo anh thì công nghệ đóng vai trò như thế nào trong việc tạo ra trải nghiệm tốt cho ứng viên? Hiện nay các doanh nghiệp đã biết tận dụng công nghệ trong từng khâu của hoạt động tuyển dụng để tạo ra trải nghiệm tốt cho ứng viên hay chưa?

- Nếu doanh nghiệp không sử dụng công cụ để đo lường trải nghiệm của ứng viên và hiệu quả Tuyển dụng thì các quyết định hay chiến lược mà chúng ta đưa ra khá là cảm tính. Công nghệ sẽ giúp chúng ta có được dữ liệu một cách real-time (theo thời gian thực tế), bộ phận nhân sự hoặc các lãnh đạo chỉ cần nhìn vào đó sẽ biết đâu là những điểm chạm mà nhân viên chưa hài lòng để cải thiện. Công cụ chắc chắn sẽ giúp chúng ta ra quyết định nhanh hơn, chuẩn xác hơn và kịp thời.

Thứ 2, đối với những phần mềm giống như Base E-Hiring, nó còn giúp chúng ta tự động hóa quy trình tuyển dụng, điều này không chỉ giúp tạo ra trải nghiệm xuyên suốt cho ứng viên mà còn giảm khối lượng công việc và áp lực cho chính những người làm tuyển dụng. Nhờ vậy hiệu suất tuyển dụng được nâng cao, doanh nghiệp cũng tối ưu được chi phí.

Dưới góc độ quản trị, tôi có thể lấy ví dụ vui như thế này để chúng ta dễ hình dung. Việc các doanh nghiệp sử dụng phần mềm này giống như đang lái một chiếc xe ô tô mà trên đó có đầy đủ hệ thống đồng hồ và các kim báo chỉ số, ví như kim xăng, kim vận tốc, hệ thống đèn tín hiệu nhắc nhở... Chúng ta sẽ biết được chúng ta đang làm tốt ở khâu nào và chưa tốt ở khâu nào, job site nào mang về được nhiều ứng viên với chi phí tối ưu hơn, tình trạng và số lượng ứng viên ở mỗi vòng, thậm chí là hiệu quả làm việc của cả team tuyển dụng. Điều này rất quan trọng trong việc đưa ra các quyết định và chiến lược Tuyển dụng.

* Một số doanh nghiệp hiện nay vẫn còn loay hoay trong việc lựa chọn và triển khai công nghệ vào trong hoạt động tuyển dụng, vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể lựa chọn được một công cụ phù hợp, tối ưu chi phí mà vẫn đạt được kết quả như kỳ vọng? Anh có gợi ý gì không hoặc đưa ra một vài tiêu chí để lựa chọn phần mềm?

- Tôi nghĩ bước khó khăn nhất vẫn là thay đổi tư duy và văn hóa. Yếu tố quan trọng là người chủ doanh nghiệp họ có tầm nhìn về công nghệ hay không. Nếu họ không xây dựng được một văn hóa ứng dụng công nghệ hoặc quyết liệt trong câu chuyện triển khai thì tất cả mọi công cụ mua về cũng chỉ giống như cục sắt. Bây giờ mình tiếp tục đặt câu hỏi là nếu như lãnh đạo doanh nghiệp họ có tầm nhìn về công nghệ rồi thì làm sao để nhân viên có chung tầm nhìn với mình, làm sao để thuyết phục tất cả nhân viên sử dụng.

Một trong những sai lầm của hầu hết các doanh nghiệp khi triển khai các dự án công nghệ là áp đặt từ trên xuống, nhưng thực tế thì khi triển khai chúng ta phải đi từ dưới lên trên, bởi vì người dùng cuối là nhân viên. Họ phải được đóng góp ý kiến, được tham gia vào quá trình triển khai dự án từ đầu. Nếu nhân viên có chung tầm nhìn, mục tiêu với lãnh đạo và các tầng quản lý cấp trung thì chắc chắn dự án sẽ thành công.

Khi chúng ta giải quyết được bài toán về tư duy về văn hóa, khi chúng ta biết được mình đang gặp khó khăn ở đâu và muốn tối ưu ở phần nào thì việc lựa chọn công cụ sẽ trở nên dễ dàng hơn. Tôi chỉ có một vài lời khuyên là:

Thứ nhất hãy chọn những nhà cung cấp đã triển khai thành công cho nhiều khách hàng bởi vì họ sẽ hiểu bài toán và nỗi đau mà doanh nghiệp gặp phải. Ở thị trường Việt Nam, hiện đã có đơn vị đã triển khai cho khá nhiều doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực và quy mô khác nhau, chẳng hạn như Base.vn, tôi cho rằng họ là đơn vị tiên phong và có nhiều kinh nghiệm.

Thứ hai là hãy lựa chọn những phần mềm có khả năng tùy chỉnh linh hoạt, bởi vì mỗi doanh nghiệp sẽ có những đặc thù riêng. Phần mềm dạng SaaS (Software as a Service) bây giờ đa phần đều có thể đáp ứng tốt được.

Thứ 3 là chúng ta cần một đội ngũ hỗ trợ, đồng hành trong suốt quá trình triển khai, để có thể đào tạo và hướng dẫn cho nội bộ sử dụng.

* Cảm ơn những chia sẻ của anh!

Kiều Anh