Khi nào nên tìm đối tác mới?

Les McKeown – một doanh nhân và là tác giả của cuốn sách thuộc hàng best-seller có tên Predictable Success: Getting Your Organization on the Growth Track and Keeping It There (tạm dịch: Thành công có thể dự báo trước nhờ biết giữ doanh nghiệp phát triển kinh doanh đúng hướng), đã đúc kết được một số dấu hiệu cho thấy khi nào doanh nghiệp nên cân nhắc lại quan hệ với “đại gia” để tìm thêm khách hàng mới.

Ngoại trừ trường hợp ở lúc đầu mới thành lập, khi mà doanh nghiệp mới chỉ có được một khách hàng, còn khi đã có chân đứng trên thị trường, doanh nghiệp không nên để xảy ra tình trạng một khách hàng chiếm lĩnh 20% tổng doanh thu trở lên. Mặc dù tỷ lệ này có thể khác nhau tùy theo ngành, nhưng theo McKeown, đó là con số cảnh báo rằng doanh nghiệp đang thiên về một hướng tăng trưởng không bền vững.

Có vẻ như doanh nghiệp đang bị mắc trong một núi các vấn đề liên quan đến một khách hàng lớn đến nỗi hầu như mọi cuộc họp đều xoay quanh khách hàng đó. Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp không còn nhiều thời gian để chăm sóc những khách hàng khác và tính toán nhiều vấn đế khác mang tính chiến lược hơn.

Khi một khách hàng lớn chiếm phần lớn doanh thu của doanh nghiệp, ai sẽ thống lĩnh mối quan hệ giữa hai bên? Câu trả lời chắc chắn là khách hàng. Khi điều đó xảy ra, các nhân viên sẽ phải dốc hết tâm sức để đáp ứng những yêu cầu, đỏi hỏi của khách hàng và lịch làm việc của họ sẽ bị xáo trộn. Kết quả là họ sẽ ngày càng bất mãn và không muốn làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Những nhân viên sáng tạo cần một môi trường làm việc mà ở đó, họ có thể đưa ra các ý tưởng, đề xuất hợp lý, hiệu quả và thường được doanh nghiệp xem xét thực hiện. Tuy nhiên, trước áp lực của một khách hàng lớn, doanh nghiệp buộc phải chạy theo những yêu cầu của khách hàng đó và nhân viên sẽ không có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo của mình.

Một trong những hậu quả của việc lệ thuộc vào một khách hàng lớn là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp sẽ bị bóp méo. 

McKeown đưa ra một ví dụ: Công ty MegaCo tiếp cận doanh nghiệp A với ý định trở thành người mua lớn nhất các thiết bị thân thiện với môi trường mà doanh nghiệp A đang sản xuất. Thế nhưng, trong quá trình thương lượng hợp đồng, MegaCo đã can thiệp quá sâu vào quy trình sản xuất của doanh nghiệp A, yêu cầu doanh nghiệp này phải sản xuất thiết bị bằng nguyên liệu nhựa chứ không bằng gỗ như trước. Để có được hợp đồng hấp dẫn này, doanh nghiệp A đã chấp nhận các điều kiện do MegaCo đưa ra. Ba tháng sau, MegaCo lại yêu cầu doanh nghiệp A phải lắp ráp sơ thiết bị trước khi giao hàng. 

Để giữ hợp đồng, doanh nghiệp A đã chấp nhận. Nhưng vài tháng sau, MegaCo đưa ra một mẫu thiết bị của một nhà sản xuất khác và yêu cầu doanh nghiệp A phải làm theo mẫu ấy. Hậu quả là sau một năm chạy theo MegaCo, doanh nghiệp A đã rơi vào tình trạng suy yếu, không còn đủ sức để phục vụ thị trường mục tiêu ban đầu nếu phải nói lời chia tay với MegaCo.

 

Theo Nhất Nguyên