'Dìm' người xuống, nâng mình lên được hoan nghênh ở DN Nhật
(CafeBiz) Vì sao doanh nghiệp Nhật trả lương thấp người Việt vẫn trung thành?
Cắt giảm đau đớn, nên chăng?
Đối phó với chiến lược bão giá, nhiều doanh nghiệp đẩy mạnh tiết kiệm, cắt giảm nhân sự vì sức mua trên thị trường giảm mạnh. Theo đó, quy luật Pareto (hay quy luật 80/20) với chính sách chọn lọc giữ lại 20% nhân sự tốt nhất để tạo ra 80% năng suất lao động.
Nhưng có phải lúc nào áp dụng chính sách này cũng mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp? Trong trường hợp cắt giảm đau đớn, chắc chắn một bộ phận lớn nhân viên sẽ không hài lòng với doanh nghiệp.
Về vấn đề này, Tiến sĩ Phan Tất Thứ - chuyên gia tư vấn chiến lược, Giám đốc Công ty KNV cho biết: “Cắt người hay không phụ thuộc vào việc ra quyết định. Không nhất thiết phải cắt giảm nhân sự, bởi cứ gặp khó khăn lại cắt người sẽ tổn hại rất lớn lòng tin của nhiều người trong công ty. Người lao động sẽ có suy nghĩ làm tạm thời với mình”.
“Không nên vội vàng cắt giảm nhân sự nhưng theo tôi nghĩ phải để nhân sự ‘cùng thuyền; với doanh nghiệp, tức là mình phải chia sẻ khó khăn chứ đừng giả tạo, cuối cùng đối nghịch với nhân viên là chết”, ông Nghĩa nói.
 nguyên Giám đốc Marketing Yamaha Motor Việt Nam. |
Lấy ví dụ Bao Thanh Thiên (999 – 1062), nhân vật trở thành huyền thoại phá án Trung Quốc dưới thời hoàng đế Tống Nhân Tông (Trung Quốc), ông Nghĩa giải thích ngoài tài năng xuất trúng, vị này còn có một bộ khung tuyệt vời. “Người Nhật tận dụng triệt để phương án này, tức là luôn tạo bộ khung cán bộ cốt cán và chăm sóc bộ khung này như vàng. Trong trường hợp cực chẳng đã họ mới cắt người không nằm trong bộ khung hoặc không phải ứng viên của bộ khung”, ông Nghĩa cho biết.
“Và như vậy, theo quy luật Pareto, 80% của cải vật chất do 20% số người lao động sở hữu. 80% năng suất lao động có thể chỉ cần 20% nhân sự cốt cán này đã đảm trách”, ông nói thêm.
Hiện thực “dìm” người xuống, nâng mình lên ở DN Nhật
Ông Nghĩa cho biết, người Nhật cũng áp dụng triệt để và khoa học biện pháp “trí tuệ cạnh tranh”. “Nghĩa là họ cho phép lớn hơn hoặc bằng 2 nhân sự cạnh tranh với nhau từ cấp thấp nhất đến cấp cao. Không chỉ cạnh tranh giữa các cá nhân, mà còn giữa các nhóm, các phòng, các vùng, thậm chí giữa các quốc gia với nhau”, ông Nghĩa lý giải.
Ông Nghĩa cho biết: “Trong các cuộc họp, doanh nghiệp Nhật Bản liên tục tổ chức sôi sục về cạnh tranh. Cạnh tranh hay ở chỗ nếu bạn dừng lại người khác sẽ vượt qua bạn ngay. Thứ hai, cạnh tranh liên tục cho ra phát minh mới. Tạo môi trường cạnh tranh giữa các cá nhân với nhau cũng giúp doanh nghiệp đề phòng trường hợp nếu người nào đó ra đi, ngay lập tức có người kế cận đứng lên thay thế. Và rủi ro của nhân sự cao cấp ra đi, thiệt hại đối với doanh nghiệp sẽ không đáng kể bởi người kế cận đã sẵn sàng thay thế vị trí của bạn rồi. Điều cuối cùng, rất quan trọng, đó là khi cạnh tranh rồi, nhân viên sẽ soi chéo nhau”.
Thực tế, con người ta muốn vượt hơn người khác chỉ có ba cách: cách thứ nhất là làm việc tốt hơn; cách thứ hai là “soi” xem đồng nghiệp có gì xấu để mình “đì” xuống và cách cuối cùng là vừa “soi”, vừa “dìm” họ xuống, vừa nâng mình lên.
Thoặt nghe, cảm giác cách điều hành này có vẻ không được lành mạnh. Nhưng “soi” theo ý hiểu ở đây là tạo môi trường, động lực để mọi người quan sát các điểm yếu, phát minh sáng chế, các lập luận của nhau.
Trên đây là những chia sẻ rất thật của ông Trần Văn Nghĩa, nguyên Giám đốc Marketing của Yamaha, bởi trên thực tế thương trường là chiến trường. Làm việc trong một doanh nghiệp lớn giống hệt như trong một cung điện một quốc gia. Nếu bạn vào một tập đoàn xuyên quốc gia, bạn sẽ biết ở đó có hết các trò mưu mô, các cạm bẫy. Nhưng người Nhật rất giỏi trong quản trị nhân sự.
Có thể thấy người Mỹ trả lương cho người Việt cao nhưng người Nhật trả lương thấp hơn nhiều người vẫn trung thành. Lý do là người Nhật biết cách quản trị theo kiểu hệ thống cộng với nghệ thuật đỉnh cao về dùng người.
Diệp Vi
