Phía sau việc thay CEO của FPT và Bitexco

Ngày 23.2, nhiều tờ báo đã đăng lại thông tin xuất phát từ ICTnews (website của Bưu điện Việt Nam) về việc ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT, từ chức để nhường chỗ cho ông Trương Đình Anh, một trong những Phó Tổng Giám đốc của Tập đoàn.

Những người am hiểu nội tình FPT đều biết việc thay “tướng” này là hoàn toàn bình thường vì đã có sự chuẩn bị từ trước. Thậm chí, xét ở một số khía cạnh, nó ít gây sốc hơn cuộc thay tướng cách đây 2 năm, khi Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Trương Gia Bình trao quyền Tổng Giám đốc cho ông Nguyễn Thành Nam, trường hợp chưa xảy ra nhiều ở doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.

Thời điểm ấy, dư luận rộ lên 2 luồng thông tin ngược chiều nhau. Thứ nhất, nhiều người tin rằng ông Bình “buông” FPT để tập trung cho tham vọng chính trị ấp ủ bấy lâu. Luồng thứ hai nhìn nhận đây là tín hiệu tốt, cho thấy lãnh đạo FPT đã nhận ra tầm quan trọng của việc tách bạch hai vị trí Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc để theo đuổi mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại.

Bước đệm của FPT

Ít ai biết ngay tháng 4.2009, khi ông Nam đồng ý ngồi vào “ghế nóng”, giữa ông và ông Bình đã có một thỏa thuận là ông Nam sẽ chỉ làm Tổng Giám đốc trong 2 năm. Một nguồn tin thân cận với ông Nam cho hay, ông vốn không thích làm quản lý cấp cao (ông Nam là dân kỹ thuật, tốt nghiệp chuyên ngành toán tại Nga) nhưng vì lúc đó Tập đoàn cần một tổng chỉ huy để ông Bình tách dần ra làm chiến lược và tập trung cho “Chiến lược công dân toàn cầu” mà ông Bình ấp ủ nên ông đã nhận.

Thời điểm đó không ai đảm nhận tốt vị trí này bằng ông Nam, cho dù những người hiểu chuyện đều biết chỉ là bước đệm để dọn đường cho ông Đình Anh sau 2 năm nữa. Ông Đình Anh được xem là người phù hợp để thực hiện chiến lược kinh doanh mới của FPT gồm: đảm bảo các mảng kinh doanh hiện tại tăng trưởng tốt, triển khai hướng đi mới nhằm tạo lợi nhuận lớn bao gồm hợp tác công - tư (PPP) trong phát triển công nghệ thông tin; sản xuất sản phẩm, phần mềm và xuất khẩu phần mềm; đào tạo và kinh doanh nội dung số.

Nếu theo dõi tình hình FPT sẽ thấy sau giai đoạn cổ phần hóa 2002-2003, Tập đoàn đạt tốc độ tăng trưởng rất cao, 70-80%/năm và mức trả cổ tức cho cổ đông cũng ở mức tương tự. Vì thế, nhiều nhà đầu tư ồ ạt mua cổ phiếu FPT. Tuy nhiên, 3-4 năm gần đây, sự phát triển của FPT chưa đáp ứng kỳ vọng của cổ đông dù luôn có mức tăng trưởng ít nhất 23%/năm.

Cũng ít ai biết, trong 2 năm ông Nam nắm quyền lãnh đạo, ông Đình Anh, một người không có “vấn đề gì” với ông Nam, đồng thời có quan hệ gia đình gần gũi với ông Bình, đã học việc từ người tiền nhiệm để chờ ngày chuyển giao. Như vậy, một cuộc chuyển giao thế hệ và quyền lực, thực ra đã được âm thầm chuẩn bị ngay từ khi ông Nam nhậm chức.

Phân tích như vậy để thấy rằng, tin đồn ông Đình Anh “đá” ông Nam, hay ông Nam không đủ tham vọng và không chịu được áp lực từ kỳ vọng lợi nhuận lớn trong một tập đoàn có doanh thu gần chạm mức 1 tỉ USD, là không có căn cứ. Trong 2 năm điều hành của mình, ông Nam được đánh giá là đã “hoàn tất nhiệm vụ quan trọng nhất là lập kế hoạch cho sự phát triển của FPT trong giai đoạn mới, bổ sung nhân sự cấp cao và xây dựng chiến lược thương hiệu mới của Tập đoàn”, theo thông cáo báo chí của FPT ngày 23.2.

Cho dù giữa ông Nam và ông Đình Anh có nhiều khác biệt về tính cách, tham vọng và quan điểm lãnh đạo, sự mâu thuẫn giữa hai người cũng chỉ là thêu dệt.

Bức thư do ông Nam viết trên ấn phẩm truyền thông nội bộ của FPT, đăng tải ngày 24.2.2011, một ngày sau khi FPT công bố thông tin, đã xóa tan mối nghi ngờ đó.

“Tôi với Đình Anh có quá nhiều kỷ niệm khi cùng nhau xây dựng mạng Trí tuệ Việt Nam, giận nhau trong giai đoạn đầu phát triển xuất khẩu phần mềm, cãi nhau về vai trò của Tổng hội (gồm các hội phụ nữ, thanh niên trong FPT), hay cùng ngẫu hứng với những cơ hội to lớn của FPT trong hơn một năm cùng ở Ban Tổng Giám đốc (gồm 1 tổng giám đốc và 4 vị phó tổng). Đình Anh là người dám sống với ước mơ của mình và tôi tin hiện tại là người tốt nhất để cùng FPT thực hiện ước mơ”, ông Nam viết.

Ai biết ông Nam đều hiểu, đó là những lời gan ruột của người gắn bó với FPT từ những ngày đầu. Và người ta hiểu, với tính cách xuề xòa, bộc trực của mình, ghế Tổng Giám đốc không phù hợp với ông. “Chất” của ông gần với vị trí lãnh đạo về chuyên môn hơn là một doanh nhân sành sỏi. Ghế Tổng Giám đốc FPT đòi hỏi nhiều yếu tố chứ không chỉ giỏi về chuyên môn.

Một người từng có thời gian làm việc với ông Nam (không muốn nêu tên) cho biết, ông Nam chia sẻ qua email rằng, việc bàn giao lẽ ra diễn ra sau 2 tháng nữa tức vào kỳ Đại hội Cổ đông, song do có việc riêng nên ông quyết định sớm hơn. Mặc dù không tránh khỏi chút tâm trạng khi chia tay vị trí đã gắn bó 2 năm và có dư luận này nọ, ông Nam vẫn là một phần quan trọng của FPT. Ông là 1 trong 13 cổ đông sáng lập FPT, hiện vẫn là Ủy viên Hội đồng Quản trị với số cổ phiếu nắm giữ khá lớn.

Áp lực cho Trương Đình Anh

Thế còn tân Tổng Giám đốc FPT? Người ta vẫn còn nhớ lời tuyên bố đình đám trước kia của ông Đình Anh: “Tôi sẽ trở thành triệu phú vào năm 35 tuổi và Thủ tướng năm 40 tuổi!”. Ông sinh năm 1970, năm nay đã bước sang tuổi 41.

Tham vọng là cần thiết, cho dù ở cấp lãnh đạo nào, song ông Đình Anh đang phải chịu 2 áp lực lớn. Thứ nhất, ông phải chứng tỏ được năng lực thực sự khi ngồi vào ghế lãnh đạo cao nhất của một tập đoàn nổi tiếng Việt Nam với mục tiêu lọt vào danh sách 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới của Tạp chí Forbes. Thứ hai, ông bị cho là người đứng sau sự ra đi của người tiền nhiệm.

Cả 2 áp lực ấy ông Đình Anh đều phải giải quyết và nhân viên FPT hy vọng ông sẽ lại chứng tỏ được phẩm chất lãnh đạo giống như thời còn dẫn dắt FPT Telecom. Khi đó, tăng trưởng doanh thu bình quân 5 năm liên tiếp của FPT Telecom đạt xấp xỉ 50%/năm và doanh thu năm 2010 đạt 2.450 tỉ đồng, tăng 33% so với 2009. Và 2011 là năm đầu tiên FPT thực hiện kế hoạch dài với mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận gấp 4 lần trong 4 năm (2011-2014).

Ông Đình Anh có điểm mạnh là đầu óc nhạy bén, quyết đoán và quan trọng hơn, nhiều tham vọng. Khác với thế hệ lãnh đạo FPT trước đây, tân Tổng Giám đốc FPT không quá thiên về kỹ thuật mà đặt hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận lên trước. Tuy vậy, những người làm việc với ông Đình Anh đều chung nhận xét là ông khai thác tối đa nhân viên, quan tâm nhiều tới lợi nhuận mà ít để ý tới phúc lợi xã hội cho người lao động. Điều này có lẽ sẽ phải thay đổi khi ông đứng đầu một tập đoàn có tới gần 20.000 nhân viên.

Một nhà tư vấn chiến lược doanh nghiệp nắm rõ mô hình hoạt động của FPT nói, sự chuyển giao quyền lực ở FPT không ảnh hưởng nhiều tới giá cổ phiếu của tập đoàn này. Bởi lẽ, người đề ra những chiến lược lớn vẫn là ông Bình và với một công ty áp dụng mô hình quản trị hiện đại, sự tách bạch trách nhiệm và quyền hành rõ ràng giữa các cấp lãnh đạo, việc thay tướng cũng không gây tác động xấu. Hơn nữa, ông Đình Anh cũng ít nhiều chứng tỏ được mình ở các vị trí lãnh đạo từng kinh qua.

“Với sự thay đổi này, việc vận hành của FPT sẽ vẫn bình thường bởi quy trình của nó đã được chuyên môn hóa cao”, nhà tư vấn này cho biết.

Như vậy, FPT, một công ty cổ phần lớn, đã có 3 vị trí lãnh đạo cấp cao là người trong gia đình: ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng Quản trị; ông Trương Đình Anh - Tổng Giám đốc và bà Trương Thị Thanh Thanh - Giám đốc FPT tại TP.HCM.

Quyết định của Bitexco

Cuộc bổ nhiệm tổng giám đốc khác ở một doanh nghiệp tư nhân lớn, nhưng ít ồn ào và không nhiều người biết đến: ông Vũ Quang Hội, Chủ tịch Tập đoàn Bitexco, bổ nhiệm ông In Suk Ko, nguyên Phó Chủ tịch Tập đoàn Hyundai (Hàn Quốc), kiêm Tổng Giám đốc Hyundai Investment, vào vị trí Tổng Giám đốc Bitexco. Vị trí này vốn do ông Vũ Quang Bảo, em ruột ông Hội, đảm nhiệm.

Một nguồn tin cho biết, ông Ko sẽ trở thành nhân vật số 2, chỉ sau ông Hội, tại Bitexco, tập đoàn có 7 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng, thủy điện, nước khoáng, phát triển bất động sản, quản lý và khai thác bất động sản, xuất nhập khẩu và kinh doanh khách sạn 5 sao. Ông Ko chính thức tiếp nhận vị trí mới từ ngày 21.2.2011, tuy nhiên phía Bitexco chưa thông báo chính thức.

Ông Hội quen biết ông Ko cách đây 4 năm khi Hyundai tham gia đấu thầu làm tổng thầu dự án xây dựng Bitexco Financial Tower tại quận 1, TP.HCM. Hồi đó, ông Ko là người đứng đầu Hyundai Investment, nhánh đầu tư thuộc Tập đoàn Hyundai, đã gắn bó với tập đoàn này 32 năm. Ông sang Việt Nam để tham gia dự án này. Ông Hội đã “nhắm” ông Ko từ hồi đó, nhưng phải mất đến 4 năm thuyết phục mới thành công.

Lý do ông Ko nhận lời ông Hội là vì bị thuyết phục bởi sự nhiệt tình của vị Chủ tịch Bitexco cũng như các kế hoạch đầy tham vọng của Tập đoàn.

Nhiệm vụ của ông Ko là dẫn dắt tập đoàn vươn ra thị trường thế giới với nhiều dự án mới. Tuy nhiên, liệu mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại ông Ko từng áp dụng thành công ở một tập đoàn lớn của Hàn Quốc có thể áp dụng ở mức độ nào tại một tập đoàn chưa cổ phần hóa và chưa niêm yết tại Việt Nam như Bitexco? Sức ép tăng trưởng tại một tập đoàn lớn với tổng doanh thu năm 2010 lên tới 1.826 tỉ đồng là không nhỏ.

duchai