Khi nhà hàng cao cấp - khách sạn 5 sao ship đồ ăn tận nhà: Chỉ là phương án cầm cự, nếu đại dịch thêm 1 năm, các nhà đầu tư cá nhân có thể phá sản hàng loạt

NHÀ HÀNG CAO CẤP BÊN NGOÀI DỄ CHUYỂN ĐỔI HƠN NẰM BÊN TRONG KHÁCH SẠN

Anh có thể cho biết một vài nét về thực trạng của phân khúc F&B cao cấp trong mùa dịch ở thời điểm hiện tại?

Nhà hàng cao cấp (luxury restaurant hoặc fine dining restaurant) là nhà hàng mang đến trải nghiệm ẩm thực độc nhất bởi những đầu bếp bậc thầy kết hợp với danh mục rượu và đồ uống thượng hạng được phục vụ bởi đội ngũ phục vụ chuyên nghiệp trong một không gian sang trọng, tinh tế.

Như vậy có thể hiểu khách hàng chi tiêu cao để đối lấy rất nhiều giá trị được đề cập trong định nghĩa trên. Ở đây chúng ta có thể xem xét các nhà hàng có chi tiêu bình quân đầu người từ khoảng 700.000 đồng trở lên.

Phân khúc khách hàng chính bao gồm khách du lịch nghỉ dưỡng cao cấp và khách MICE (Meeting Incentive Conference Event/ Exhibition - là loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du lịch khen thưởng), khách doanh nghiệp địa phương tổ chức sự kiện chiêu đãi hoặc tiếp khách cao cấp. Với ảnh hưởng của dịch bệnh thì lượng khách hàng ở các phân khúc khách hàng giảm đáng kể đặc biệt là khách hàng quốc tế thì coi như bằng không, chủ yếu thị trường tồn tại ở khách nội địa.

Có thể khẳng định tình hình hiện hữu của các nhà hàng cao cấp là khủng hoảng nghiêm trọng. Chi phí hoạt động, đặc biệt là mặt bằng của nhà hàng cao cấp là một thách thức cực lớn. Tôi ghi nhận rất nhiều nhà hàng cao cấp tại TP.HCM tạm ngưng hoạt động và chưa có dấu hiệu thời điểm hoạt động trở lại.

Số còn lại đang rất tích cực chuyển đổi mô hình theo hướng tiệc tại gia (outside catering) – đây là thế mạnh của rất nhiều nhà hàng cao cấp, dịch vụ giao hàng tận nơi hay xây dựng tính riêng tư, dịch vụ phòng riêng ngay tại nhà hàng...

Theo dự đoán của tôi, nếu dịch kéo quá dài, các nhà đầu tư có thể sẽ phải phá sản hết. 2 nhà hàng 5 sao mà thôi từng cộng tác trong 3 năm ở vị trí Giám đốc sale-marketing hiện đã tạm đóng cửa vô thời hạn, nhưng may mắn đất là chủ sở hữu, chứ nếu đi thuê thì đã phá sản rồi. Nếu nhà đầu tư nào cố gắng duy trì thì tình hình tài chính có thể cầm cự tầm 1 năm nữa.

Hoặc có thể nói, chỉ có các tập đoàn lớn lâu đời có nguồn lực tài chính vững mạnh thì mới có thể qua được, còn các nhà đầu tư cá nhân độc lập – nhất là phải đi thuê bất động sản bên ngoài, chắc chỉ có thể gắng gượng khoảng 1 năm nữa.

Trong thời kỳ bình thường, nhà hàng trong khách sạn khá thuận lợi vì lượng khách hàng nội bộ từ khối lưu trú cũng như áp lực về doanh thu (vì khoảng 70% doanh thu tại khách sạn đến từ khối lưu trú) sẽ dễ chịu hơn nhà hàng độc lập, nơi mà bài toán tài chính hoạt động là sống còn.

Tuy nhiên vào giai đoạn dịch bệnh, nhà hàng trong khách sạn khó thay đổi hơn vì tiêu chuẩn dịch vụ được định hình theo tiêu chuẩn khách sạn. Họ chỉ có khả năng thích ứng bằng cách giữ đúng tiêu chuẩn và định giá như phục vụ tiệc tại gia (outside catering) hoặc cố gắng thúc đẩy giao món tận nơi nhưng do định giá cao nên tính hiệu quả khó đạt được như kỳ vọng.

Với nhà hàng độc lập, việc cân nhắc thay đổi mô hình sẽ linh hoạt hơn và có thể tính toán nhiều dịch vụ khác hơn. Ví dụ, nhà hàng Nhật Sorae (TP. HCM) đã sớm cho ra mắt thương hiệu Orei, có định vị vào phân khúc khách hàng phổ thông và dễ giao hàng tận nơi hơn. Nhà hàng Maison Vie (Hà Nội) cho ra mắt những món mới chuyên biệt nằm ngoài menu chính và chỉ áp dụng cho giao tận nơi...

Thói quen tiêu dùng và nghi thức ăn uống có nhiều thay đổi thích ứng với dịch bệnh. Cụ thể: Yêu cầu đặt chỗ trước trở nên quan trọng hơn cả để đảm bảo giới hạn khách tại cùng một thời điểm; khách hàng đảm bảo đeo khẩu trang và giữ khoảng cách, gọi món một lần hoặc sử dụng các set-menu thay vì gọi nhiều lần để giảm tiếp xúc giữa nhân viên và khách hàng.

Ngoài ra, dịch vụ mang tính riêng tư như chef table, phòng riêng trở lên phổ biến, kỳ vọng về dịch vụ hoàn hảo đã thay đổi, khách hàng bắt đầu thích ứng với việc đặt món và giao hàng tận nơi.

Việc các nhà hàng - khách sạn quyết định chuyển sang bán online hoặc tại nhà là bởi thấy người ta ăn khoai mình vác mai đi đào hay tại thấy người khác làm hiệu quả?

Có thể nói việc chuyển đổi này là giải pháp duy trì tốt nhất trong tình hình dịch bệnh diễn ra không theo bất cứ kịch bản nào. Đây là bài toán chung của giới kinh doanh toàn cầu chứ không chỉ diễn ra ở Việt Nam. Bài học về sự phá sản của rất nhiều nhà hàng cao cấp ở Mỹ là một minh chứng rõ ràng khiến các nhà đầu tư cần hành động.

Các nhà hàng cao cấp có đội ngũ quản lý chuyên nghiệp nên tôi tin các giải pháp đã được cân nhắc và lên kế hoạch trước khi được chủ đầu tư duyệt triển khai.

Như tôi chia sẻ ở trên, các nhà hàng độc lập có độ linh hoạt hơn trong cách tiếp cận thị trường từ nhà đầu tư đến đội ngũ vận hành nên họ đã hành động nhanh hơn và có nhiều sáng kiến mang đến tính hiệu quả bước đầu.

Chuyển đổi mô hình trong mùa dịch để bù đắp 1 phần chi phí hoạt động, duy trì được lực lượng nhân viên và duy trì – phát triển thương hiệu.

CÁC NHÀ ĐẦU TƯ VẪN CHƯA QUEN VỚI VIỆC THU BẠC LẺ TỪ DỊCH VỤ GIAO HÀNG TẬN NƠI HOẶC OUTSIDE CATERING QUY MÔ NHỎ

Ngay đầu mùa dịch, nhiều chủ doanh nghiệp cho rằng rào cản khiến mô hình mới này kém hiệu quả là: chưa có hạ tầng phục vụ bán hàng online/giao tận nhà, món ăn nguội lạnh, trang trí không thể như tại nhà hàng...; tức trải nghiệm cao cấp không còn nữa. Vậy sau gần 1,5 sống cùng đại dịch, những rào cản đó đã được gỡ bỏ chưa? Hay tư duy của doanh chủ đã thay đổi và không quá quá lấn cấn về trải nghiệm dịch vụ cao cấp?

Như khái niệm tôi chia sẻ ở trên thì trải nghiệm tại nhà hàng cao cấp sẽ là tuyệt vời nhất và dường như chưa thể thay thế. Những giải pháp hiện tại mang tính duy trì sự tồn tại trong ngắn hạn nhiều hơn và mọi người đều kỳ vọng thị trường sẽ nhanh chóng trở lại mạnh mẽ sau khi dịch chuyển biến tích cực.

Nhà đầu tư tham gia ngành với nhiều mục tiêu khác nhau như: mục tiêu lợi nhuận và các mục khác ngoài khía cạnh kinh doanh F&B thuần túy như là một tiện ích thành phần trong hệ sinh thái tập đoàn của họ, cũng có thể là phát triển định vị thương hiệu nhà đầu tư, hoặc thậm chí có thể là tối ưu kinh doanh bất động sản... Dù mục tiêu nào đi nữa thì để đầu tư vào phân khúc nhà hàng cao cấp đòi hỏi năng lực tài chính và định hướng đầu tư dài hạn.

Có lẽ vì vậy nên các nhà đầu tư chưa quen với việc thu bạc lẻ từ dịch vụ giao hàng tận nơi hoặc outside catering quy mô nhỏ. Và bản thân nhà đầu tư và đội ngũ quản lý cũng hiểu việc chuyển đổi chỉ tạo ra được sự duy trì một phần chi phí chứ khó có thể thay đổi được bài toán toàn diện.

Thị trường hiện phân hóa thành hai nhóm nhà đầu tư khá rõ: Một là nhóm nhà đầu tư tích cực thay đổi để duy trì và nhóm thứ hai đã tạm dừng hoạt động vô thời hạn. Nhóm quan điểm tích cực họ đã rất nỗ lực dựa trên nền tảng đội ngũ chất lượng để triển khai nhiều phương án thích ứng với hoàn cảnh.

Ví dụ: tăng cường truyền thông marketing hướng đến nhóm khách hàng địa phương. Đặc biệt là các nhà hàng trong khách sạn, họ tích cực truyền thông các chương trình về ẩm thực hơn trước rất nhiều. Chuyển đổi mô hình đề cao tính riêng tư, phòng riêng, dịch vụ tiệc tại gia với đầu bếp năm sao.

Nghiên cứu phát triển về món mới, khả năng đóng gói món hiện hữu cho mục đích giao tận nơi. Nhận đơn hàng bằng phương thức truyền thống qua điện thoại hoặc ứng dụng công nghệ cho phép khách đặt trực tuyến. Nghiên cứu phát triển mô hình mới định chuẩn dịch vụ thấp hơn để phù hợp với hành vi tiêu dùng mới do ảnh hưởng bởi dịch bệnh.

Anh có thể nêu một vài gương thành công ở thời điểm hiện tại?

Thực sự các biện pháp chuyển đổi hầu như mang tính duy trì sự tồn tại nhiều hơn là tạo ra sự thành công trong kinh doanh. Điển hình trong việc chuyển đổi theo chiều hướng tích cực là nhà hàng ẩm thực Pháp cao cấp - Maison Vie tại Hà Nội.

Họ đã thay đổi cách tiếp cận khách hàng qua các kênh mạng xã hội (social network) – điều không quá phổ biến với ẩm thực cao cấp, triển khai dịch vụ free delivery trong bán kính nhất định cùng với dịch vụ ẩm thực tại gia (catering service) được đẩy mạnh hơn.

Ngoài những món truyền thống có sẵn trên menu có thể take-away, Maison Vie còn đóng gói những gói sản phẩm tiện ích hơn, định lượng khẩu phần nhỏ hơn, nhanh gọn hơn, định giá thấp hơn chuyên biệt cho kênh giao tận nơi với phương châm ‘đưa ẩm thực Pháp đến bàn ăn từng gia đình’. Đây là giải pháp giúp nhà hàng mở rộng tập khách hàng nhưng không gây ảnh hưởng đến tiêu chuẩn và định vị thương hiệu của Nhà hàng.

Các combo trở thành chiến dịch hiệu quả và nhà hàng đi vào hai phân khúc rõ ràng. Combo hải sản lạnh kèm rượu vang trắng cho phân khúc cao, combo bánh sandwich kèm nước quả healthy mở rộng đến khách phổ thông hơn.

MỘT VÀI KHUYẾN NGHỊ CHO NHỮNG CHỦ NHÀ HÀNG/KHÁCH SẠN VẪN CÒN LOAY HOAY HOẶC CHƯA THÀNH CÔNG KHI CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH

Vậy mô hình kinh doanh kiểu bếp trung tâm phân khúc cao cấp của Tasty Kitchen liệu có bền vững?

Với góc nhìn bên ngoài của nhà tư vấn quản trị và chiến lược ngành, tôi chia sẻ vài ý thế này.

Tasty Kitchen định hướng theo mô hình nhà hàng trực tuyến hay còn gọi bếp ảo, chỉ phục vụ giao hàng tận nơi và hướng vào phân khúc khách hàng trung và cao cấp.

Mô hình này không mới nhưng phân khúc khách hàng khá mới. Đây là phân khúc khách hàng có tốc độ tăng trưởng mạnh tại các đô thị nên cơ hội khai thác phụ thuộc vào khả năng truyền thông marketing tạo cơ hội dùng thử và xây dựng thói quen cho khách hàng. Ở khía cạnh này tôi thấy Tasty Kitchen đang triển khai tốt.

Đây là một thương hiệu này về sự đầu tư khá bài bản về cơ sở vật chất, chọn lọc đội ngũ bếp chất lượng và sự am hiểu về thương mại điện tử của nhà đầu tư. Từng trải nghiệm dịch vụ tại đây, tôi thấy chất lượng món ăn tốt, nguyên liệu khá tươi mới, đóng gói chuyên nghiệp. Điều này cho thấy định vị của Tasty rõ ràng là sản phẩm cao cấp với định giá trung cấp.

Tasty Kitchen đang khai thác thêm về dịch vụ đầy tiềm năng và quen thuộc với khách hàng là dịch vụ ẩm thực tại gia (outside catering), loại hình sẽ có sự tham gia của nhân viên phục vụ cho tiệc tại gia đình, tiệc tại văn phòng, tiệc ngoài trời...

Trong kỷ nguyên hỗn loạn (VUCA) không dễ để khẳng định một mô hình kinh doanh sẽ tồn tại bao lâu, thậm chí các mô hình phải cải tiến liên tục nhưng với nước đi phù hợp ở trên và sự hậu thuẫn tài chính tôi đánh giá tiềm năng phát triển Tasty là rất lớn.

Một vài khuyến nghị của anh cho những chủ nhà hàng/khách sạn vẫn còn loay hoay hoặc chưa thành công khi chuyển đổi mô hình?

Để thay đổi tư duy và mô hình là điều không hề dễ dàng như thể một quản lý nhà hàng trong bộ suit chỉn chu phải gánh vác vai trò người giao hàng tận nhà cho khách hàng.

Nhưng với tư duy của người làm nghề phục vụ, tinh thần hiếu khách và sự chăm chút cho trải nghiệm ẩm thực của khách hàng thì không chỉ tại nhà hàng mà bạn có thể mang lại điều tương tự ngay tại bàn ăn gia đình. Và với những ảnh hưởng trên diện rộng và gần như không thể dự báo trước được thì câu hỏi vẫn là "thay đổi hay chờ chết?"

Để khách địa phương tiếp cận những sản phẩm mang tính trung và cao cấp này cũng cần thời gian, nhưng các nhà đầu tư tích cực đã có được sự thành công và hiệu quả nhất định khi nhân rộng thương hiệu với những thực khách ở một phân khúc thấp hơn.

Một vài gợi ý bổ sung để các nhà đầu tư cân nhắc: không gian ngoài trời sẽ được khách hàng ưa thích hơn không gian trong nhà máy lạnh, phòng tiệc riêng tư tại nhà hàng, bếp mở có che chắn - Chef Table tại phòng tiệc, dịch vụ giao hàng quản gia do chính đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp của nhà hàng đảm nhiệm.

Bên cạnh đó, còn có giao hàng tận nơi kèm theo dịch vụ phục vụ (outside catering), đầu bếp riêng tư (private chef) tại gia; các bộ kit ready to cook (sản phẩm sơ chế cơ bản) kết hợp với bản hướng dẫn đi kèm hoặc đặc biệt là tính cá nhân hóa với cuộc gọi trực tuyến của các đầu bếp tài nghệ qua ứng dụng (zalo, viber, zoom..) để hướng dẫn khách hàng cách làm tại gia.

Ngoài ra, có thể cân nhắc việc mở các lớp đào tạo về ẩm thực cao cấp; áp dụng các biện pháp công nghệ mới giúp giảm sự tiếp xúc như thực đơn điện tử, thanh toán qua ví điện tử...; các biện pháp khử khuẩn như dùng đèn UV, vệ sinh nhà hàng bằng chất diệt khuẩn.

Nhà đầu tư cùng đội ngũ cần ngồi lại để đưa ra các kịch bản thị trường và kinh doanh kể cả những kịch bản xấu nhất là một đến hai năm nữa dịch bệnh vẫn ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng. Tôi tin là với bức tranh thị trường, bức tranh tài chính nội bộ, một vài case study được chia sẻ ở trên thì nhà đầu tư hiện đã có đủ thông tin để ra quyết định.

Cảm ơn anh vì đã chia sẻ!

Quỳnh Như