DBS Bank trở thành ngân hàng số tốt nhất thế giới nhờ... biến mất
Câu chuyện về sự chuyển mình của ngân hàng này vì thế càng đáng chú ý hơn bởi một trong những mục tiêu của nó là "biến mất".
Hàng năm, tạp chí Euromoney lại đưa ra vô số các giải thưởng dành cho những doanh nghiệp nổi bật trong nhiều hạng mục, ở cấp độ quốc gia, khu vực và quốc tế. Năm nay, danh hiệu ngân hàng điện tử đã thuộc về DBS Bank của Singapore.
Tuy nhiên DBS không phải lúc nào cũng là người dẫn đầu trong lĩnh vực này.
Bước đầu tiên: Loại bỏ ‘thời gian lãng phí’
DBS vốn là một ngân hàng có quy mô tầm trung với khoảng 22.000 nhân viên, do chính phủ Singapore lập ra vào năm 1968 để giúp cho quá trình hiện đại hóa.
Tuy nhiên, khi DBS đưa về Paul Cobban, Giám đốc điều hành kiêm Giám đốc công nghệ hiện nay của DBS, họ đang là một trong những ngân hàng làm ăn bết bát nhất.
Để khởi động quá trình chuyển đổi, CEO của DBS khi đó là Piyush Gupta đã đưa ra khái niệm chiến lược "Asian-ness" nhằm nhấn mạnh dịch vụ mang tính châu Á. Và vì thế một trong những thử thách đầu tiên của Cobban là định nghĩa được khái niệm này.
Có hàng tá định nghĩa được đưa ra. Cobban nhớ lại: "Chúng tôi mất 6 tháng liền để thu hẹp định nghĩa ‘dịch vụ châu Á’. Điều này dẫn đến cụm từ viết tắt RED (Respecful – tôn trọng khách hàng, Easy to deal with – dễ xử lý, Dependable – đáng tin cậy), một tính từ nay đã trở thành một phần từ vựng của toàn công ty".
Để thực hiện ‘RED’, Cobban ban hành một loạt các sự kiện cải tiến quy trình: Hội thảo liên chức năng kéo dài 5 ngày tập trung vào việc loại bỏ thời gian lãng phí cho khách hàng. Theo Cobban, "Mỗi năm DBS giảm được 250 triệu giờ khách hàng bị lãng phí".
Lợi ích của việc này đối với khách hàng là cực kỳ ấn tượng. Chỉ một năm sau, DBS có điểm số thỏa mãn của khách hàng cao nhất Singapore.
Loại bỏ thời gian lãng phí chỉ là bước đầu tiên của DBS. Theo lời Cobban: "Chúng tôi gọi điện cho một khách hàng, cô này bị mất thẻ tín dụng. Việc này khiến ngân hàng mất 5 ngày để làm thẻ mới. Nhưng có một vấn đề là vị khách hàng này bị mất cả túi xách của mình".
Cuộc điện thoại với khách hàng này như một tia chớp lóe lên trong tâm trí các nhân viên của Cobban. Họ nhận thấy khách hàng có 3 mối lo khi bị mất ví: Liệu họ có lấy được tiền không? Liệu có ai đó sử dụng thẻ tín dụng của họ không? Và làm thế nào để cuộc sống của họ trở lại bình thường?
Kết quả là: Họ thay đổi đoạn hội thoại kịch bản được lập ra cho trung tâm dịch vụ khách hàng khi gặp trường hợp khách hàng mất ví hoặc túi xách. Với kịch bản mới: Đầu tiên phải thể hiện sự thông cảm, sau đó giải thích quy trình, và cuối cùng là cho họ các số điện thoại để giúp họ lấy lại những giấy tờ đã mất.
Biến dịch vụ ngân hàng thành vô hình
Khi bắt đầu chuyển đổi theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, Cobban nhận ra một điều: dịch vụ ngân hàng chỉ là một mảnh nhỏ trong cuộc sống.
Cuộc sống của con người không xoay quanh các dịch vụ ngân hàng. Nếu bạn mua một món hàng có giá trị lớn chẳng hạn như tủ lạnh, thì công đoạn thanh toán tiền càng diễn ra nhanh càng tốt. "Để các dịch vụ ngân hàng trở nên dễ chịu, cần phải khiến quy trình này trở nên vô hình", Cobban giải thích.
Với nhiều tổ chức khi chuyển sang quá trình số hóa, công nghệ là yếu tố trung tâm. Nhưng trong trường hợp của DBS, công nghệ càng tốt thì nó lại càng trở nên hiện hữu chứ không vô hình. Theo Cobban: "Trải nghiệm khách hàng dựa trên hệ sinh thái công nghệ sẽ khiến cho thành tố dịch vụ ngân hàng trở nên vô hình". Vì thế, hệ sinh thái số của các đối tác và bên thứ ba là một phần thiết yếu trong câu chuyện số hóa của DBS.
Chuyển đổi toàn hệ thống
Với bất kỳ doanh nghiệp nào, phần khó khăn của quá trình số hóa luôn nằm phía sau tấm màn, và DBS cũng không phải là một ngoại lệ. Cách tiếp cận của Cobban tập trung vào việc nhận diện những trở ngại đối với quá trình thay đổi, và dùng các thử nghiệm để loại bỏ chúng.
Ví dụ, quy trình ra quyết định của DBS trước đây đòi hỏi người ta phải xin phép các nhân viên quản trị qua email. Sự chậm trễ hoặc quên trả lời đều là những trở ngại khiến quy trình này chậm lại.
Để giải quyết, Cobban tiến hành các buổi họp ra quyết định hàng tuần, gồm mọi bên có liên quan. "Các đội trình bày ý kiến của mình trực tiếp cho những người có quyền ra quyết định", Cobban cho biết. "99% trong số những lần như vậy họ đều nhận được sự đồng thuận ngay tại chỗ".
Sự chuyển đổi mang tính chiến lược: Thúc đẩy sáng tạo
Có được hiệu suất và sự tập trung vào khách hàng cao hơn chỉ là một phần của quá trình chuyển đổi. Điểm cốt yếu là phải kích thích những sáng tạo, cải tiến vì nó dẫn đến lợi thế chiến lược.
Cobban nhận thấy để đẩy mạnh sáng tạo bên trong DBS, ông phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Ông nói: "Chúng tôi tập trung các lãnh đạo lại và đưa họ vào một cuộc "cạnh tranh" với các startup. Chính sự cạnh tranh này thay thế cho ngân sách đào tạo nhân viên cao cấp".
Để cho các nhân viên điều hành tiếp xúc với tâm thế khởi nghiệp đã mở ra cho họ những cách làm ăn mới. Đó là một sự khởi đầu tốt đẹp. Nhưng Cobban nhận thấy ông cần phải truyền bá tư duy này ra toàn bộ tổ chức. "Tôi bảo với đội ngũ sáng tạo của mình là: đừng sáng tạo nữa. Thay vào đó, hãy dạy cho toàn bộ những người khác trong DBS cách sáng tạo".
DBS đã viết nên câu chuyện thành công chói lọi với phương thức tiếp cận sáng tạo của mình. Gần đây công ty đã khai trương Digibank ở Ấn Độ - một dịch vụ ngân hàng di động hoàn toàn, và không có một chi nhánh nào.
Ngân hàng này sẽ tận dụng xu hướng tự động hóa để chỉ phải sử dụng một lượng nhân viên văn phòng nhỏ mà một ngân hàng truyền thống cần có.
Và kết quả cho thấy, Digibank có thể mở rộng ra toàn tiểu lục địa này mà không cần đầu tư thêm. Và đối với hàng triệu khách hàng của mình, ngân hàng này sẽ gần như vô hình.
