Đây là cách một doanh nghiệp Việt xử lý đám cháy khủng hoảng, lấy lại niềm tin của người tiêu dùng
Không lẩn tránh, mang nhân viên làm thế thân khi xảy ra “thảm hoạ”, xin lỗi và xử lý triệt để sai phạm là cách làm của ông Nguyễn Hồng Lam, chủ thương hiệu ô mai Hồng Lam giải quyết sự cố hồi đầu năm 2016.
Đầu năm 2016, ô mai Hồng Lam bị phát hiện dùng đường hoá học cao gấp 8 lần mức công bố trong các sản phẩm ô mai Mơ chua ngọt. “Đó là cái tát đau đớn với tôi”, ông Nguyễn Hồng Lam chia sẻ.
Thông tin ngay lập tức được lan truyền nhanh chóng trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là mạng xã hội bởi lẽ, đấy cũng gần dịp Tết cổ truyền.
Thời điểm đấy, ông Hồng Lam cho biết bản thân nhận được rất nhiều lời khuyên từ những người bạn truyền thông, trong số đó có người bảo phải tìm ra nhân viên làm sai, để người đó chịu toàn bộ trách nhiệm. Tuy nhiên, ông Lam không đồng ý.
“Ai làm thì cũng dưới cái tên chung Hồng Lam. Tôi mang tên tôi ra làm thương hiệu thì phải tự mình chịu trách nhiệm chứ không đổ tội cho nhân viên”, ông Lam bộc bạch.
Sau đó, ông tự mình vạch ra chiến lược theo ba bước: tìm lỗi sai, lên định hướng xử lý rồi hành động.
Nhớ lại, ông kể rằng đêm đấy mạng truyền thông lan nhanh khủng khiếp, “từng phút trôi qua là lượng share bài lại dày lên”. Tuy nhiên, ông vẫn tự bảo mình phải bình tĩnh đối mặt, không lẩn tránh và đổ tội.
“Tôi xử lý khủng hoảng đó theo kiểu khoanh vùng Chernobyl, đóng băng lại. Sau đấy tôi cũng lên truyền hình quốc gia để xin lỗi”, ông nói. Ông cũng chia sẻ thêm rằng sau lần lên sóng đấy cũng cho ông một kinh nghiệm, đó là việc đi đâu cũng mang theo người của mình để quay lại phần trả lời, đề phòng những rủi ro không đáng có.
Hậu khủng hoảng, ông Hồng Lam đã đổi mới hoàn toàn công tác quản trị công nghệ. Theo đó, chia việc sản xuất là làm hai chiều. Chiều ngang là hoạt động của các công nhân lành nghề quản lý chất lượng theo từng khâu còn chiều dọc là để người quản lý theo dõi xuyên suốt các quá trình.
Mặt khác, ông cũng đưa vào hệ thống sản xuất các chỉ số, các bộ công cụ đo lường, nhất là ở các giai đoạn không nếm được.
Ông Hồng Lam cũng chia lỗi thành 4, trong đó, phân biệt rõ đầu là lỗi hệ thống, lỗi điều hành, lỗi tác nghiệp và lỗi sơ suất. Với từng lỗi khác nhau, ông đưa ra các biện pháp khắc phục riêng biệt. Ông cũng gắn KPI cho từng khâu một, tuy nhiên, mỗi KPI không quá 3 chỉ số để tiện quản lý.
Sự cố này về sau làm ô mai Hồng Lam dừng phát triển mất một năm, theo ông Hồng Lam. Tuy nhiên, thương hiệu này vẫn đứng vững được sau cơn sóng gió.
“Đã đến lúc người Việt phải xây dựng thương hiệu một cách chân thật”, ông Phạm Đình Đoàn, chủ Tập đoàn Phú Thái cho biết.
Như ông nói với Trí Thức Trẻ, trong rất nhiều loại tài sản, sự chân thật, đạo đức là một tài sản đáng quý cần được giữ gìn. Cái gì đúng nói đúng, cái gì sai thì nhận sai. Đó chính là cơ sở để tiếng tăm doanh nghiệp tồn tại, phát triển, tạo được kết nối bền chắc với các đối tác. “Tiền thì khó tạo ra nhưng sự chân thật thì có sẵn bên trong doanh nghiệp”, ông Đoàn nói.
“Mua danh ba vạn, bán danh ba đồng. Nhưng nếu bị sảy chân doanh nghiệp nên đối diện với khủng hoảng như thế nào?”
“Sảy chân đôi khi là cố tình, cũng có thể là kiến thức họ không có. Cộng đồng người tiêu dùng sẵn sàng cảm thông nếu chung ta thẳng thắn nhận khuyết điểm. Các tập đoàn nước ngoài cũng xử lý khủng hoảng như thế. Tôi nghĩ chuyện này cũng bình thường. Nhiều doanh nghiệp đôi khi chất lượng sản phẩm không đáp ứng được, không kiểm soát tốt thì thì nên nhận lỗi. Còn cộng đồng cũng nên rộng lòng tha thứ, để doanh nghiệp có cơ hội hoàn thiện. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp sau khi xin lỗi vẫn tái phạm thì là câu chuyện khác, không chấp nhận được”, ông Phạm Đình Đoàn trả lời.
