Dale Carnegie Việt Nam hé lộ 5 ưu tiên về văn hóa doanh nghiệp từ báo cáo khảo sát định hướng lãnh đạo cấp cao
Những thách thức nào DN phải đối mặt khi xây dựng và phát triển Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)? Những ưu tiên nào mà DN cần tập trung để hướng đến các giá trị tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp? Tất cả sẽ được Dale Carnegie chia sẻ tại “Hội thảo Định hướng Lãnh đạo: Văn hóa Doanh nghiệp” tháng 9/2018.
Văn hóa doanh nghiệp không phải là một bộ suit khoác lên người cho hoành tráng hay một thứ khẩu hiệu để treo tường, mà là một thứ tính cách riêng có của doanh nghiệp, thẩm thấu vào từng nhân viên, từ suy nghĩ đến hành động.
Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công, Dale Carnegie, dựa trên báo cáo khảo sát gần đây nhất về VHDN đã chỉ ra 5 yếu tố sau:
Dale Carnegie chia sẻ kết qủa khảo sát về 5 lĩnh vực tập trung để xây dựng nền văn hoá hiệu quả cho DN.
1. Đào tạo
Trong cấu trúc một doanh nghiệp, VHDN sẽ đi từ các cấp cao nhất và xuống dần các cấp thấp nhất, đi từ bộ máy hội đồng quản trị, ban giám đốc, xuống các cấp khu vực, vùng miền, phòng/ban, hoặc cửa hàng.
Nhưng với một doanh nghiệp sau M&A, VHDN lại là một trong những rủi ro tiềm ẩn lớn nhất mà nếu không cứng rắn, quyết liệt trong khâu đào tạo, doanh nghiệp sẽ trở thành một khối lỏng lẻo, với những nét văn hóa mang tính pha trộn, trong khi đội ngũ lãnh đạo cũng sẽ gặp khó khăn hơn trong quản lý, điều hành.
Văn hóa thể hiện những đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Ví dụ dễ thấy nhất là câu chuyện Thế giới Di động mua lại Trần Anh, trong khi nét văn hóa 2 bên khá khác biệt.
Cho nên, khi sáp nhập 2 hay nhiều doanh nghiệp với nhau, tất yếu các nét đặc trưng của các doanh nghiệp sẽ tập hợp lại trong một điều kiện mới. Mà trong đó, đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy bối rối, khi làm việc trong môi trường với kiểu văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn, họ buộc phải tìm cách thích nghi với tình hình mới…
Thế giới Di động đã dùng biện pháp không giữ lại 99,9% đội ngũ quản lý mà giữ lại 99,9% đội ngũ nhân viên, đồng thời cắt nhỏ nhân sự của Trần Anh, đưa trên 80% người của Thế giới Di động vào các shop Trần Anh.
"Khi nhân viên cũ của Trần Anh bị đưa vào tình thế trên, họ chỉ còn hai lựa chọn, thích nghi và bắt đầu hòa nhập nhanh với văn hóa của Thế giới Di động hoặc bị đào thải khỏi môi trường làm việc", ông Tài nói và cho biết. Kết quả của phương án sau khi triển khai đã thu được những tiến triển nhanh và rất hiệu quả để đưa văn hóa của Thế giới Di động vào nhân viên của Trần Anh.
2. Tập trung hướng đến khách hàng
Tập trung hướng đến khách hàng hay triết lý "lấy khách hàng làm trung tâm" được hầu hết các DN mọi thời đại lấy làm tôn chỉ hành động nhưng rất ít DN thực hiện bài bản, xuyên suốt.
Năm 2017, ngành bảo hiểm đã chứng kiến bước đi táo bạo của Prudential với chiến lược "lấy khách hàng làm trung tâm" tập trung vào hai khía cạnh chính: Hoàn thiện chất lượng kinh doanh và Nâng cao gắn kết khách hàng.
Năm 2017, Prudential đã ứng dụng công nghệ trí tuệ "nhân tạo" PruBot – Chatbot vào việc chăm sóc khách hàng nhằm tăng cường trải nghiệm và nâng cao gắn kết.
Nổi bật nhất là việc nâng cao gắn kết khách hàng thông qua hệ thống PruBot – Chatbot tư vấn bảo hiểm lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Đây là ứng dụng công nghệ trí tuệ "nhân tạo", có thể tự động trả lời và xử lý những tình huống như tư vấn thông tin sản phẩm, chương trình khuyến mãi mới nhất, hỗ trợ khách hàng đặt lịch hẹn với các chuyên viên bảo hiểm…
3. Niềm tin vào lãnh đạo
Khi những nhân viên khi nghỉ việc, họ không rời bỏ công ty mà chỉ rời bỏ sếp trực tiếp của mình. Sự hài lòng của nhân viên với sếp trực tiếp chính là 1 trong 3 chỉ số gắn kết đội ngũ trong một doanh nghiệp. Ba chỉ số này cũng được nêu rõ trong báo cáo khảo sát về Gắn kết đội ngũ được Dale Carnegie Việt Nam thực hiện năm 2015.
2 chỉ số còn lại gồm Niềm tin của nhân viên vào ban lãnh đạo cấp cao, và Sự tự hào của nhân viên đối với công ty.
Niềm tin của nhân viên vào ban lãnh đạo cấp cao, hiểu một cách đơn giản, là cách văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở cách nói và cách làm của sếp như thế nào.
Ví như ở trường hợp của PepsiCo, khi CEO Robbert Rietbroek luôn muốn đem lại sự cân bằng trong cuộc sống và công việc, bản thân ông cũng thường ra về vào lúc 4 giờ chiều để đón con gái tan trường.
"Tôi sẽ ngay lập tức thông báo với mọi người xung quanh là "Tôi về đón con đây!". Vì nếu sếp cấp cao có thể thoải mái về sớm, các quản lý cũng có thể về sớm, và qua đó các nhân viên mới vào cũng có cảm giác rằng họ hoàn toàn có thể được về sớm nếu hoàn tất việc được giao và không có ai theo dõi họ", CEO PepsiCo chia sẻ.
Robbert Rietbroek cho rằng mục tiêu của nội quy này là nhằm triệu tiêu văn hóa gây ấn tượng qua cách ngồi thật lâu, bởi vì các nhân viên mới vào và các nhân viên cấp dưới luôn cảm thấy khó chịu và không dám về khi các đồng nghiệp cấp cao và đặc biệt là sếp của mình đang còn hăng say làm việc.
4. Mối quan hệ giữa các cấp
Khi cấp thấp nhất cũng được chủ động tham gia vào quản lý, từ quản lý chính bản thân mình, quản lý quy trình mình đang làm, đến quản lý sản phẩm mình tạo ra, hiệu suất công việc sẽ tăng rất cao.
Một trong những mô hình quản trị tôn trọng các cấp là Amoeba - mô hình quản trị Nhật Bản đã đảm bảo lợi nhuận suốt 57 năm bất chấp biến động thị trường cho tập đoàn Kyocera, và vực dậy hãng hàng không Japan Airlines từ phá sản sang có lời chỉ trong 2 năm.
Ở các doanh nghiệp truyền thống, các bộ phận thường thiếu sự chủ động trong công việc mà thường chờ đến những quyết định, phổ biến từ các bộ phận cấp cao.
Đặc trưng của mô hình quản trị Amoeba là chia công ty thành các nhóm nhỏ 10-20 người (gọi là amoeba) nhằm tăng tính linh động tối đa, tạo ra cảm nhận về thị trường (market sense) sát đến từng nhân viên.
Đặc trưng của mô hình quản trị Amoeba là chia công ty thành các nhóm nhỏ 10-20 người (gọi là amoeba).
Mỗi Amoeba tạo ra lợi nhuận bằng cách chủ động tăng doanh thu và cắt giảm chi phí, thương lượng với bên trong hoặc bên ngoài một cách tự chủ và công bằng với thị trường.
Đặc trưng của công việc dịch vụ là có rất nhiều điểm chạm với khách hàng. Một người mua hàng từ lúc gửi xe sẽ tiếp xúc với anh bảo vệ, rồi lễ tân, người bán hàng, kế toán… mà bất cứ điểm chạm nào cũng là bộ mặt của doanh nghiệp trong góc nhìn của khách hàng. Do đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải đi sâu tới từng cấp thấp nhất.
5. Có chiến lược và mục tiêu rõ ràng
Việc xác định mục tiêu như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Và văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ đến mục tiêu chung của DN.
Chẳng hạn nếu một DN lựa chọn mục tiêu là lợi nhuận là ưu tiên cao nhất các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp như gắn kết đội ngũ, trải nghiệm khách hàng, sự tín nhiệm của người lãnh đạo hay vị thế thương hiệu sẽ không còn được xem trọng. Ngược lại, nếu DN hướng đến mục tiêu phát triển bền vững, trách nhiệm xã hội, DN vì cộng đồng, nơi làm việc tốt nhất thì ở khía cạnh nào đó việc cạnh tranh không lành mạnh và bằng mọi cách để có được doanh thu, lợi nhuận sẽ không được khuyến khích.
5 chiến lược này là một trong những điểm chia sẻ thú vị trong "Hội thảo Định hướng Lãnh đạo: Văn hóa Doanh nghiệp " (Thought Leadership: Corporate Culture) của Dale Carnegie Việt Nam với chủ đề "Biến đổi Thái độ và Hành động: Chiến lược giúp lãnh đạo cấp cao xây dựng thành công văn hóa công ty" được tổ chức tại Tp.HCM vào ngày Thứ tư 12/09/2018 tại The Adora - Dynasty, số 1 Tôn Thất Tùng, Quận 1 và tại Hà Nội vào ngày Thứ bảy 22/09/2018 tại Pan Pacific Hà Nội, số 1 Thanh Niên, Quận Ba Đình.
