Cuộc chiến dìm nhau đến chết: Làm sao để không cần giảm giá như đối thủ kế bên mà vẫn lôi kéo được khách hàng?

13/08/2016 09:22 AM | Kinh tế vĩ mô

Trong một trận chiến giá cả, đôi khi kẻ thắng không phải là kẻ hạ giá nhiều nhất mà là người biết cách ra đòn khôn ngoan nhất.

Đáp trả bằng biện pháp phi giá cả

Những mảng khách hàng khác nhau có phản ứng khác nhau về giá sản phẩm và sự hiểu biết rõ về khách hàng có thể giúp các nhà quản lý đối phó được cuộc chiến giá cả mà không cần hạ giá sản phẩm của mình.

Vào năm 1997, mảng sản phẩm xa xỉ và dịch vụ tại thị trường Đông Nam Á gặp khó khăn khi kinh tế lâm vào khủng hoảng, vụ cháy rừng ở Indonesia khiến khói cháy bao phủ mảng lớn khu vực, qua đó khiến ngành du lịch giảm mạnh.

Tại Malaysia, kinh tế khó khăn khiến đồng Ringgit mất 50% giá trị so với vài năm trước đó, giá phòng khách sạn giảm thê thảm do đồng nội tệ mất giá, nhưng lượng khách đến ở vẫn đi xuống.

Trước tình hình đó, các khách sạn hàng đầu tại quốc gia này tham gia vào một cuộc chiến giá cả nhằm hạ giá phòng để thu hút khách du lịch cũng như cạnh tranh gay gắt lẫn nhau.

Dẫu vậy, khách sạn Ritz Carlton lại là trường hợp cá biệt khi CEO James McBride quyết định có bước đi mạo hiểm là không hạ giá phòng mà thu hút các khách du lịch theo cách sáng tạo khác.

Theo đó, ông cho mở những mô hình phòng khách sạn tại sân bay, chào đón khách du lịch bằng hoa và âm nhạc ngay tại sân bay và mời chào họ đặt phòng tại khách sạn.

Vị tổng giám đốc này cho đăng số di động của mình trên các mặt báo để bất kỳ ai cũng có thể đặt phòng nếu muốn. Khách sạn Ritz cũng cung cấp dịch vụ sửa chữa đồ điện tử, máy tính xách tay cho khách. Kèm theo đó, Ritz cũng cung cấp dịch vụ “tắm sang trọng” với hoa, nến và các đồ ăn vặt trong bể tắm cho khách.

Những vị khách nào ở trên 5 tối tại khách sạn sẽ được tặng một bộ vỏ gối thêu nghệ thuật.

Kết quả là dù nhiều khách du lịch đã đặt phòng tại các khách sạn khác nhưng họ vẫn chạy sang Ritz với mức đáng báo động.

Khi các khách sạn sang trọng cắt giảm giá phòng, họ buộc phải cắt giảm chi phí và lẽ đương nhiên là chất lượng dịch vụ bị hạ thấp. Điều này đồng nghĩa với việc không còn hoa tươi, ít khăn sạch được cung cấp hơn và số lượng nhân viên phục vụ cũng bị cắt giảm.

Tuy nhiên, việc Ritx không cắt giảm giá phòng và giữ ở mức bình quân hơn 200 Ringgit/phòng (52 USD) khiến chất lượng dịch vụ ở đây được đảm bảo và làm hài lòng khách hàng.

Quan trọng hơn, việc Ritz thành công tránh được cuộc chiến về giá đã giúp khách sạn này bảo toàn hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng, một tài sản vô giá trong ngành dịch vụ, du lịch và khách sạn.

Những chiến lược của Ritz đã đem lại thành công đáng kể cho khách sạn. Năm 1999, tỷ lệ phòng trống tại Ritz không hề cao hơn so với các đối thủ trong ngành. Trên thực tế, tỷ lệ khách đến ở khách sạn đã tăng 60%. Doanh thu hoạt động hàng tháng đạt 2,2 triệu Ringgit với tỷ lệ lợi nhuận 18%.

Một phương pháp nữa nhằm tránh cuộc chiến giá cả là cảnh báo cho các khách hàng về nguy cơ giảm chất lượng khi đối thủ giảm giá.

Một công ty sản xuất thiết bị y tế (xin được giấu tên) tại Châu Âu cho biết họ đã từng đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ với mức giá rẻ hơn rất nhiều cho dòng thiết bị chẩn đoán y tế. Tuy nhiên, nếu công ty bán sản phẩm với mức giá đó, doanh thu toàn ngành sẽ đi xuống và sẽ chẳng có ai có thể sống sót.

Dẫu vậy, đối thủ của họ không chịu hiểu điều đó và công ty buộc phải chuyển sang chiến lược kêu gọi các bác sỹ và chuyên gia cho đánh giá và nhấn mạnh đến chất lượng sản phẩm. Theo đó, thay vì giảm giá sản phẩm, công ty kêu gọi người tiêu dùng, vốn là những bác sỹ, chuyên gia chú trọng nhiều hơn đến các chi tiết nhỏ như độ chính xác, độ tin cậy của các kết quả từ máy chẩn đoán. Đồng thời nhấn mạnh hơn nữa tính nghiêm trọng khi các thiết bị chẩn đoán cho sai kết quả hoặc không phát hiện kịp thời triệu chứng bệnh.

Với chiến lược này, công ty vẫn mất đi một phần doanh số do một số bệnh viện vẫn ưa chuộng thiết bị giá rẻ. Tuy nhiên, phần lớn khách hàng của hãng chấp nhận trung thành với thương hiệu cũ và công ty không phải hạ chất lượng sản phẩm cũng như đánh đổi hình ảnh thương hiệu để tham chiến về giá sản phẩm.

Một ví dụ nữa cho thấy công ty có thể phản ứng khác trước những cuộc chiến về giá cả là Federal Express (FedEx). Thương hiệu FedEx khá nổi tiếng trong mảng kinh doanh vận chuyển hàng hóa với thị trường lớn và sự nhận diện tốt về hình ảnh trong người tiêu dùng. Tuy nhiên, chiến dịch quảng cáo của FedEx tập trung trọng điểm vào độ chính xác, an toàn và đáng tin cậy của dịch vụ vận chuyển chứ không tập trung vào cạnh tranh về giá cả.

Điều này giúp FedEx có chỗ đứng riêng kể cả khi nhiều công ty trong ngành khác hạ giá dịch vụ.

Bên cạnh đó, các công ty có thể nhấn mạnh hậu quả cho khách hàng biết nếu họ từ bỏ sản phẩm của công ty vì mức giá đắt hơn. Ví dụ như trường hợp của Nutra Sweet khi hãng đối mặt với sự cạnh tranh từ các hãng sản xuất aspartame tương tự được sử dụng nhiều trong ngành nước ngọt có ga.

Lo sợ trước khả năng 2 khách hàng lớn là CocaCola và Pepsi chuyển sang dùng aspartame của hãng khác, Nutra Sweet thậm chí đã lên kế hoạch thực hiện một chiến dịch quảng cáo rằng một trong 2 hãng đối thủ trên đang dùng sản phẩm của NutraSweet còn hãng còn lại thì không, sau đó chia sẻ kế hoạch này với cả Pepsi và Coca.

Với độ nổi tiếng của mình trong ngành đồ uống có ga, việc từ bỏ NutraSweet có thể khiến Pepsi hoặc Coca chịu thiệt trong ngắn hạn cả về doanh thu lẫn giá trị cổ phiếu. Với chiến lược này, NutraSweet giữ được vị thế của mình trong ngành cung cấp apartame cho các hãng đồ uống có ga mà không phải giảm giá sản phẩm.

Ngoài ra, các công ty có thể nhờ sự trợ giúp từ bên ngoài đề đối phó với sự cạnh tranh về giá.

Ví dụ như Sony khi gia nhập mảng máy ảnh cao cấp, công ty này đã nhờ tới sự trợ giúp từ chính phủ Bỉ để có thể cạnh tranh trên thị trường.

Mặc dù không phải doanh nghiệp nào cũng có mối liên hệ với chính phủ và được sự ưu ái từ chính quyền, nhưng các công ty có thể kêu gọi sự trợ giúp từ nhiều phía trước khả năng bị cuốn vào cuộc chiến giá cả và có khả năng khiến doanh nghiệp phá sản.

Năm 1990, hãng hàng không Northwest Airlines đã kêu gọi các công đoàn lao động của mình trợ giúp và nhận được sự hỗ trợ về chi phí tiền lương để có thể cạnh tranh trước cuộc chiến về giá vé trên thị trường.

Sử dụng có chọn lọc những biện pháp về giá

Thông thường, các doanh nghiệp có thể hạn chế tối đa ảnh hưởng của cạnh tranh về giá bằng những phương pháp khác nhau dù họ vẫn tham chiến.

Một trong những chiến thuật thường được dùng nhất là thay đổi lựa chọn của khách hàng, hoặc định hình lại về chiến tranh giá cả trong tâm trí người tiêu dùng. Phương pháp này đã được McDonald’s sử dụng thành công khi đối mặt với sự cạnh tranh của TacoBell trong thập niên 80.

Theo đó, việc Taco giảm giá sản phẩm và tung ra dòng bánh kẹp mới đã đe dọa đến mặt hàng chính của McDonald’s là bánh kẹp burger.

Tuy nhiên, McDonald’s đã thực hiện một chiến lược thông minh khi gộp bánh burger, khoai tây chiên và đồ uống vào tổ hợp chung cho bữa trưa gọi là “value meal”. Trong khi đó, bữa sáng và bữa tối được McDonald’s phục vụ với một thực đơn khác dù vẫn có burger.

Sau đó hãng tập trung thực hiện chiến lược cạnh tranh về giá cho loại thực đơn bữa trưa này thay vì giảm giá toàn bộ dòng sản phẩm bánh kẹp burger cũng như các thực đơn khác.

Đây là một chiến thuật cổ điển và thường thấy khi các nhà quản lý lợi dụng số lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu để hạn chế sự ảnh hưởng trong chiến tranh giá cả. Trong trường hợp của McDonald’s, công ty đã khoanh vùng được cuộc chiến giá cả chỉ diễn ra đối với thực đơn “value meal” của bữa trưa trong khi hạn chế được tác động của cuộc chiến này đến những mảng khác.

Một chiến lược nữa thường được các doanh nghiệp dùng là điều chỉnh giá có điều kiện. Ví dụ như hãng hàng không giá rẻ Sun Country Airlines tham chiến thị trường bang Minneapolis với 16 máy bay và cung cấp dịch vụ cho 14 thành phố của khu vực này, qua đó trực tiếp cạnh tranh với hãng Northwest Airlines.

Về phía Northwest, thay vì giảm giá hàng loạt để cạnh tranh, công ty hàng không này giữa nguyên cấu trúc giá vé và chỉ giảm giá có điều kiện ở một số tuyến nhất định. Ví dụ đường bay từ Minneapolis đến Boston được hãng hạ giá xuống còn 310 USD (so với mức 308 USD của Sun Country) nhưng chỉ với điều kiện đặt mua trước 7 ngày và chỉ cho giờ xuất phát 7h10 sáng chiều đi và 11h30 sáng chiều về.

Thêm vào đó, hãng Northwest cũng tận dụng mới quan hệ với các công ty môi giới, đại lý du lịch để đối phó lại Sun Country. Theo quan điểm của hãng này, Sun Country không có cơ sở vật chất hạ tầng cần thiết để khơi mào một cuộc chiến giá cả toàn diện nên Northwest chỉ giảm giá có điều kiện những chuyến bay bị ảnh hưởng.

Bằng cách này, Northwest đã giảm mức ảnh hưởng từ sự cạnh tranh giá cả xuống mức thấp nhất mà vẫn có thể đối phó được với hãng hàng không giá rẻ Sun Country.

Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể sử dụng biện pháp lập một thương hiệu mới để chuyên cạnh tranh về giá cũng như bảo toàn hình ảnh cho thương hiệu cũ.

Vào đầu thập niên 90, hãng Kao Corporation tham chiến thị trường đĩa mềm (Diskette) với lợi thế giá rẻ. Đối thủ của hãng là 3M thay vì giảm giá sản phẩm đã tung ra thương hiệu mới mang tên Highland có giá rẻ tương đương và lợi thế là thương hiệu con của nhãn hàng nổi tiếng 3M.

Đây là bước đi khá thông minh của 3M bởi nếu hãng cũng giảm giá đồng loạt để cạnh tranh thì uy tín, hình ảnh thương hiệu và lợi nhuận của công ty sẽ bị ảnh hưởng.

Với sự hiểu biết và kinh nghiệm về thị trường đĩa mềm, hãng 3M hiểu rằng thị trường có các phân khúc khách hàng khác nhau và không phải cứ giá rẻ là tất cả mọi người sẽ mua. Một số khách hàng chỉ thích đĩa mềm giá rẻ, trong khi số khác chỉ quan tâm đến chất lượng.

Thậm chí, một số người tiêu dùng sợ mua hàng giá rẻ do lo ngại chất lượng kém và bị mất dữ liệu.

Rõ ràng, hãng 3M đã tránh được cái bẫy chiến tranh giá cả và nhìn nhận ra được rằng mỗi phân khúc khách hàng có nhu cầu khác nhau về sản phẩm.

Đây là bài học đối với nhiều công ty khác, đặc biệt trong ngành công nghệ khi biết tận dụng chúng để đối phó với yếu tố cạnh tranh về giá. Ví dụ như mảng ứng dụng nhận dạng giọng nói tại Mỹ có mức giá thay đổi từ 79 USD đến 8.000 USD tùy đối tượng khách hàng và đều có người mua bởi nhu cầu của mỗi người là khác nhàu.

Thậm chí, doanh nghiệp không cần một thương hiệu mới mà chỉ cần cho ra một loại bao bì mới với nhãn hàng cũ hay thay đổi số lượng mỗi đơn vị sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm giá rẻ. Khi đó ưu thế về uy tín của công ty sẽ được tận dụng triệt để.

Lấy ví dụ một công ty kinh doanh trong ngành hàng tiêu dùng gặp một đối thủ cạnh tranh về giá. Công ty này quyết định tham chiến với chiến thuật “mua 1 tặng 1 giá không đổi”. Với chiêu thức này, giá sản phẩm có vẻ như không thay đổi và người tiêu dùng thường ít nhận ra rằng sản phẩm này thực chất đang giảm giá 50% để cạnh tranh với đối thủ.

Dù giá bán giảm đi nhưng chắc chắn doanh số của công ty sẽ tăng do thu hút được nhiều người mua, đồng thời khiến doanh số bán hàng của đối thủ bị ảnh hưởng và buộc họ phải chấm dứt cuộc chiến giá cả trước. Đây cũng là lúc công ty bỏ chương trình mua 1 tặng 1 giá không đổi và đối với nhiều người tiêu dùng, đây chẳng qua là một chương trình khuyến mãi chú họ không nhận ra thị trường vừa trải qua cuộc chiến giá cả khốc liệt.

Dẫu vậy, chiến thuật này yêu cầu công ty phải hiểu rất rõ về tiềm lực của đối thủ, động cơ giảm giá cũng như khả năng chịu đựng của họ trước khi thực hiện. Tiếp đó, các nhà lãnh đạo của công ty cũng phải nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng trước khi tung chương trình mua 1 tặng 1, bởi rất có thể khách hàng cũng không hứng thú với sản phẩm khi được tặng thêm.

Thêm vào đó, công ty phải chấp nhận mất một phần doanh số để bảo toàn thị phần trước người chơi mới.

Một biện pháp nữa mà các doanh nghiệp có thể sử dụng là hạ thấp giá bán một số kênh phân phối nhằm bảo toàn uy tín thương hiệu.

Có lẽ nguyên nhân lớn nhất khiến các công ty lao vào cạnh tranh giá cả là do hiện tượng dư thừa cung và các doanh nghiệp khó lòng kiềm chế bản thân trước cám dỗ của chiến tranh giá cả khi họ có thể tăng doanh thu cũng như bảo toàn hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Dẫu vậy, nhiều nhà quản lý đã thực hiện một biện pháp rất thông minh là bán sản phẩm hay một vài thương hiệu (nếu họ kinh doanh nhiều nhãn hàng) với gia thấp cho một số kênh phân phối, qua đó đảm bảo không chịu ảnh hưởng quá lớn nếu chiến tranh giá cả xảy ra. Với phương pháp này, khách hàng sẽ lầm tưởng người bán giá rẻ là các công ty phân phối chứ không phải doanh nghiệp sản xuất sản phẩm.

Lấy ví dụ hãng hàng không giá rẻ Delta, công ty này hạn chế tình trạng ghế trống bằng cách bán giá vé rẻ cho các trang mạng thương mại điện tử, văn phòng môi giới như Priceline.com hay Cheaptickets.com.

Bởi người mua vé liên hệ với các văn phòng trung gian chứ không phải hãng hàng không nên hình ảnh thương hiệu của công ty sẽ tránh được phần nào với quan điểm “giá rẻ chất lượng kém”.

(Còn tiếp)

Hoàng Nam

Cùng chuyên mục
XEM
Đọc thêm