Chuyện tuyển nhân sự ở ô mai Hồng Lam: Công nhân chỉ tuyển phụ nữ nông thôn 35-40 tuổi, kỹ sư ưu tiên sinh viên mới ra trường
"Tôi không đặt nặng vấn đề tìm người tài. Tôi đặt vấn đề tạo ra sức mạnh chung cho một công ty tài năng".
"Tôi không đặt nặng vấn đề tìm người tài. Tôi đặt vấn đề tạo ra sức mạnh chung cho một công ty tài năng"
Xuất phát từ một nhà khoa học đi vào sản xuất kinh doanh, doanh nhân Nguyễn Hồng Lam, chủ thương hiệu ô mai Hồng Lam, là người rất triệt để ứng dụng sức mạnh mềm và cơ sở dữ liệu về các hiểu biết chung của công ty, quản trị công nghệ, cơ sở vật chất,...
Ông Lam đánh giá giới trẻ ngày nay có hiểu biết rộng, có nhiều công cụ tốt, và đều là những công dân toàn cầu trong một thế giới phẳng. Ngoài ra, lợi thế của giới trẻ ngày nay là có điều kiện học tập tốt hơn thời của ông rất nhiều. Do có nhiều điều kiện tốt như vậy nên động lực của các bạn cũng ít hơn, các bạn ít kiên trì và hay nhảy việc.
"Các bạn thường ngộ nhận về bản thân. Nhân viên của tôi cũng có nhiều bạn giỏi, tốt nghiệp từ các trường đại học lớn, nhưng các bạn hay tự tôn quá mức. Sự không kiên trì dẫn tới không có thành quả lao động, đó là điều khiến cho các bạn không thành công trong sự nghiệp".
Bởi vậy, khi nói về quản trị nhân sự và tìm nhân tài, ông Lam khẳng định: "Tôi không đặt nặng vấn đề tìm người tài. Tôi đặt vấn đề tạo ra sức mạnh chung cho một công ty tài năng".
Vị doanh nhân này giải thích, sức mạnh mềm, là việc các kỹ sư mới vào sẽ được tiếp cận với mảng kiến thức chung của công ty mà họ cần biết. Đồng thời biến kiến thức của từng bộ phận thành kiến thức tổ chức. Khi đó, các nhân viên cũ ra đi thì kiến thức vẫn còn lại, nhân viên mới có thể tiếp tục. Cơ sở dữ liệu chung được bảo mật, các phòng ban cá nhân được tiếp cận với mảng của họ. "Đây là việc rất quan trọng để công ty không bị phụ thuộc vào bất cứ nhân viên tài năng nào", ông nhận định.
Ông Lam chia sẻ, với nhóm kĩ sư, Hồng Lam thường hay tuyển kỹ sư mới ra trường và đưa cho họ kiến thức. Bởi trên thực tế không có trường nào đào tạo ra kỹ sư ô mai nên dù người đó là kỹ sư ngành nào, tốt nghiệp trường nào, họ cũng chỉ là phôi. Sau 1-2 năm học, sau đó các bạn trẻ này mới vận hành được.
Với công nhân ở khu công nghiệp, ông chủ Hồng Lam lại ưu tiên sử dụng "chị em phụ nữ nông thôn tuổi đời từ 35-40", mà theo ông là họ "li nông chứ không li hương".
"Công ty chúng tôi nằm trong khu công nghiệp, nơi có rất nhiều công ty nước ngoài hoành tráng hơn chúng tôi. Trên thực tế, chúng tôi có khoảng 200 nhân viên thì đến 80% là nữ giới. Những chị em công nhân lớn tuổi họ vào công ty khác rất khó đào tạo nhưng lại rất phù hợp với công việc làm ô mai. Họ cũng rất kiên trì với công việc, vì ở tuổi này phụ nữ đều đã ổn định gia đình, con cái đã lớn, giả như ai nếu chưa lấy chồng cũng tính đến chuyện lấy chồng nữa", ông Lam phân tích.
Vị doanh nhân tuổi lục tuần kết luận, muốn quản trị nguồn nhân lực cần nắm được hiểu biết, kỹ năng, hành vi, thái độ của người lao động.
"Tôi đánh giá cao thái độ, đó là thái độ hợp tác, đồng hành và xây dựng văn hóa đồng sáng tạo với công ty. Nếu làm được như vậy thì dù có chuyển biến nhân sự cũng không làm ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của công ty".
Đặt KPI cụ thể cho từng nhóm nhân sự
Trong quản trị nguồn nhân lực, KPI (Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc) là công cụ quản lý hiệu quả và phổ biến nhất. Ông chủ Hồng Lam quán triệt rất triệt để công cụ này đến từng nhóm nhân sự cấp dưới. Ông khẳng định, điều quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực chính là định vị, viết rõ chức năng, nhiệm vụ, giao việc cho các nhân sự.
"Ở Hồng Lam, chúng tôi thực hiện bảng giao việc vào đầu ngày làm việc và cuối ngày có bảng báo cáo công việc của các bộ phận".
Theo đó, với công nhân, cứ 2 tiếng một lần sẽ có 1 báo cáo tiến độ công việc. Cách này ông Lam cho biết ông học theo cách quản trị của người Nhật Bản. Chẳng hạn, ngày hôm nay 1 tổ được giao 1 tấn quả, sẽ chia ra 4 múi giờ, cứ 2 giờ 1 lần các tổ sẽ tiến hành báo cáo xem đã làm đến đâu, có khó khăn gì, có vấn đề gì không. Công việc vì thế sẽ được xử lý liên tục, trách nhiệm được đến từng kỹ sư, và việc quản lý được triển khai tới từng khâu tạo ra sản phẩm, chứ không chờ tới sản phẩm cuối mới tiến hành kiểm tra.
Hay đối với nhân viên bán hàng, vai trò của họ vô cùng quan trọng, họ chính là mắt xích cuối cùng trong chuỗi tạo giá trị của công ty đến người mua đầu tiên.
Đội ngũ bán hàng ở Hồng Lam được quán triệt cần hiểu rõ 3 nhóm khách hàng: một là nhóm những người mua để sử dụng, hai là những người mua để làm quà, và ba là nhóm những khách hàng mới (khách miền nam, nước ngoài) chưa biết đến sản phẩm ô mai, họ cần tư vấn để chọn sản phẩm trong 400-500 mã hàng. Họ sẽ có 3 nhiệm vụ chính gồm có chăm sóc khách hàng, chăm sóc sản phẩm và chăm sóc cơ sở vật chất. Từ đó mà định vị KPI theo từng chỉ số.
Các quy định rõ ràng sẽ giúp họ tự quản lý được công việc của cá nhân mình. Cấp trên cũng dễ dàng quản lý được nhân viên. Nhân viên văn phòng có thể quản lý chéo được các bộ phận.
Tối ưu nhân sự ở mọi vị trí
Với chuỗi hệ thống hiện có 25 cửa hàng và 50-60 điểm bán tại các siêu thị lớn nhỏ trên cả nước, ông chủ thương hiệu ô mai Hồng Lam cho rằng, cái khó nhất của quản trị chuỗi chính là làm sao có thể đào tạo nhân viên đồng bộ để thể hiện được văn hóa công ty. Đồng thời làm sao để tối ưu nhân sự cho từng khâu, từ sản xuất - logistics - bán hàng.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh ô mai, phương án nhân sự tối ưu phải song hành với việc giải quyết bài toán nén - đó là sự lệch pha giữa mùa thấp điểm và mùa cao điểm, xảy ra mâu thuẫn giữa sản xuất công nghiệp với tính mùa vụ của quả tươi và mùa cao điểm của sản phẩm tiêu thụ. Mùa cao điểm của ô mai là mùa tết, nhưng mùa cao điểm của quả tươi là mùa xuân hè. Có khoảng cách giữa mùa quả tươi và mùa bán hàng. Vì thế, trong tổ chức sản xuất của nhà máy phải tiến hành điều chuyển công nhân. Mùa cao điểm quả tươi thì chuyển công nhân sang phân xưởng quả tươi, mùa bán hàng chuyển họ sang khu tinh chế và đóng gói.
Về logistics, phải tổ chức đội vận chuyển riêng đến nhiều điểm, tổ chức việc chăm sóc chủ động có 2 chiều, đó là cửa hàng trưởng có thể gọi được về công ty, và các quản lý công ty cũng quản lý được tồn kho ở cửa hàng. Cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh sẽ khác ở Hà Nội, vì ở Hà Nội sẽ gần kho ở Quang Minh hơn (KCN Quang Minh – Vĩnh Phúc). Tùy theo từng địa điểm mà có cửa hàng 1 ngày giao hàng 1 lần hay 2 lần, thậm chí có cửa hàng 2 ngày mới giao 1 lần. Tất cả đều phải xây dựng bài toán logistics để tối ưu số lần giao nhận hàng.
Tại mỗi điểm bán, phải tối thiểu số người bán hàng nhưng mỗi người phải quản lý được từng hộp ô mai mà không có sai sót hay nhầm lẫn. Muốn vậy, phải thống kê số liệu danh mục sản phẩm cho mỗi địa điểm khác nhau. Khi có danh mục và chủng loại sản phẩm khác nhau, từ đó xây dựng công cụ phần mềm quản lý nhân sự tối ưu cho mỗi điểm.
