Chuyện cửa hàng lớn nhất thế giới của Uniqlo bán cả hoa tươi và sách: Nếu chỉ đứng im khi cả thế giới thay đổi, dù là gã khổng lồ cũng có thể 'chết'

Công ty mẹ Fast Retailing của Uniqlo đang trong quá trình chuyển đổi chính mình từ một cửa hàng quần áo đơn thuần sang "cơ sở hạ tầng xã hội". Theo lời chủ tịch Tadashi Yanai, khi thế giới hướng tới sự bền vững, Uniqlo muốn cải tiến chính bản thân trở nên "có sự hiện diện xã hội nhiều hơn". 

"Tôi chưa từng tưởng tượng ra một Uniqlo như thế này", theo một vị khách nữ đang mua sắm tại cửa hàng ở khu Harajuku, Tokyo vào ngày 2/12 trong sự kiện kỷ niệm 36 năm thành lập của Uniqlo. Những bó hoa tươi và sách được bán ngay trong một góc cửa hàng.

"2020 là một năm cực kỳ quan trọng với chúng tôi", theo Takao Kuwahara – một lãnh đạo cấp cao, gia nhập Uniqlo từ năm 1994. Ông đã chứng kiến nhiều sự thay đổi của công ty. 

Đầu tiên, là từ các cửa hàng. Tòa nhà chứa cửa hàng Uniqlo Park Yokohama Bayside được mở vào tháng 4 trong bối cảnh Nhật Bản đang trong lệnh phong tỏa đã được chuyển đổi thành một "công viên". Đường dốc bên ngoài đóng vai trò như một đường trượt khổng lồ, tầng thượng có phòng tập gym và một số thiết bị khác. Cửa hàng cũng luôn ngập tràn tiếng cười nói của phụ huynh và những đứa trẻ suốt cả ngày dài. Uniqlo xây dựng cơ sở này với ý tưởng về "một cửa hàng như một công viên", biến nó thành một nơi mở cửa cho bất kỳ ai tới và chơi.

Cửa hàng Yokohama bắt đầu bán hoa tươi và sau đó ý tưởng này lan rộng tới cửa hàng ở Harajuku của công ty và cả cửa hàng flagship ở Tokyo. "Hoa và quần áo giống nhau. Chúng thay đổi theo mùa và mang lại những màu sắc tươi vui cho cuộc sống của chúng ta", Kuwahara nói. 

Công ty bắt đầu bán hoa tươi một phần là để gắn liền với thương hiệu mới LifeWear nhưng cũng là để hỗ trợ ngành hoa tươi đang chịu thiệt hại vì dịch bệnh.

Trong cuộc họp cổ đông của Fast Retailing ở tỉnh Yamaguchi vào ngày 26/11, hoa tươi, sách, văn phòng phẩm và sản phẩm y tế như khẩu trang AIRism được thêm vào danh mục của công ty. "Về cơ bản chúng tôi là một cửa hàng quần áo. Tuy nhiên, cũng có những thứ khác chúng tôi có thể làm với cùng tư duy kinh doanh", Kuwahara khẳng định. 

Khẩu trang AIRism ra mắt vào tháng 6 là biểu tượng triết lý này. Loại khẩu trang này đã thu hút một lượng lớn khách hàng và nhờ nó mà công ty đã có 6 tháng liên tiếp đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn so với cùng kỳ năm trước.

Tuy nhiên chủ tịch Yanai ban đầu không dễ dàng chấp nhận ý tưởng bán khẩu trang. Ông chỉ đơn thuần là miễn cưỡng chấp nhận ý tưởng của những nhân viên trẻ hơn, nhưng sau đó ông đã phải nghĩ lại sau khi nhận được một lượng lớn phản hồi của khách hàng. 

Mỗi ngày, nhân viên Fast Retailing lại nhận được một email với tựa đề "Tiếng nói của khách hàng". Nó chưa một loại khiếu nại và yêu cầu của khách hàng nhận từ tổng đài, ở cửa hàng và trực tuyến. Trung bình có hàng trăm bình luận của khách hàng mỗi ngày và "chủ tịch Yanai là người đọc chúng nhiệt tình nhất". Những yêu cầu phổ biến nhất trong đại dịch đều là các sản phẩm về khẩu trang.

Số lượng sản phẩm mới ra đời nhờ những phản hồi của khách hàng tăng lên không ngừng. Gần đây, Uniqlo đang tập trung vào các sản phẩm phục vụ cuộc sống hàng ngày như chăn và ga trải giường. 

Inditex – công ty sở hữu thương hiệu Zara và là thương hiệu quần áo lớn nhất thế giới được cho là cũng sẽ tham gia vào loạt sản phẩm phục vụ cuộc sống hàng ngày. Khi mọi người càng ít ra ngoài bởi đại dịch, nhu cầu cho các sản phẩm khác ngoài quần áo, đặc biệt là trang trí nhà cửa ngày một tăng. Đây vẫn là cuộc chiến ngầm giữa các công ty quần áo.

Mục tiêu của Fast Retailing là trở thành một "công ty thông tin, sản xuất và bán lẻ" xuất phát từ tiếng lòng của chính khách hàng. Mọi người đang tìm kiếm ngày càng nhiều sản phẩm từ Uniqlo. Đối với Fast Retailing, khi mà hoạt động kinh doanh nội địa đang sa sút, một sản phẩm ăn khách có thể mở ra thị trường mới.

Các tiếp cận của Fast Retailing cũng đang thay đổi. Công ty từng đạt ra các mục tiêu doanh số rất cao như "5 nghìn tỷ yên (48,3 tỷ USD) trong năm tài chính 2020", nhưng trong những năm gần đây họ đã không còn đặt ra những mục tiêu như vậy, ít nhất là không công khai ra bên ngoài. "Vấn đề không phải là doanh số". Thay vào đó, trong đại dịch, thông điệp được nhấn mạnh là Uniqlo sẽ thành công như "một công ty xã hội".

Tháng 11, công ty cho ra đời dòng "áo khoác tài chế". "Chúng tôi sẽ vượt ra ngoài việc trở thành cơ sở hạ tầng phong cách sống và trở thành cơ sở hạ tầng xã hội", theo Masahiro Endo – Trưởng nhóm truyền thông xã hội.

Doanh thu của Fast Retailing trong giai đoạn kết thúc vào tháng 8 đạt 2 nghìn tỷ yên, giảm 12% so với cùng kỳ năm trước.

Inditex - đối thủ lớn nhất của họ cũng đang gặp khó khăn. Doanh thu của đơn vị dẫn đầu thị trường trong nửa đầu năm tài chính kết thúc vào tháng 7 giảm xuống 8 tỷ euro (9,8 tỷ USD), giảm 40% so với năm trước do hoạt động kém hiệu quả của thị trường châu Âu vì đại dịch. Doanh số cả năm giảm đáng kể so với mức 28,2 tỷ euro vào năm ngoái và khoảng cách doanh số giữa 2 công ty dường như càng thu hẹp lại so với bình thường. "Có một sự kỳ vọng cao rằng Fast Retailing có thể phát triển vượt xa ngoài Nhật Bản và ở châu Á", chuyên gia Goldman Sachs nhận định. 

Cuối tháng 4, các lãnh đạo Fast Retailing đã gặp gỡ và quyết định dần mở lại các cửa hàng đã bị đóng của công ty với các biện pháp phòng chống lây nhiễm triệt để. Quyết định mở cửa lại giữa giai đoạn phong toả là "khó khăn" nhưng nhiều khách hàng muốn mua quần áo mỗi ngày vẫn ủng hộ. Quyết định cuối cùng được đưa ra bởi Yanai.

Sự lãnh đạo của Yanai trong đại dịch đã thắt chặt hơn vai trò trung tâm của ông trong công ty. Yanai – người sẽ bước sang tuổi 72 vào tháng 2 tới từng nói rằng ông sẽ nghỉ hưu ở tuổi 70 nhưng có vẻ như điều đó không xảy ra.

Tuy nhiên, vấn đề kế thừa tiếp tục là một trong những thách thức quản lý lớn nhất của Fast Retailing. Khi được hỏi về người kế nhiệm tại cuộc họp cổ đông vào tháng 11, Yanai nói: "Tôi muốn thành lập một đội ngũ quản lý từ gần 60 giám đốc điều hành". Đối với hai con trai của mình, những người có mặt trong hội đồng quản trị, Yanai nói: "Tôi muốn chúng đóng vai trò quản trị chứ không phải quản lý," khẳng định rằng việc quản lý công ty sẽ không có chuyện cha truyền con nối.

Quyền kiểm soát trung tâm của công ty ngày càng mạnh mẽ hơn, nhưng điều đó lại làm nảy sinh những vấn đề khác. Một nhân viên Fast Retailing cho biết: “Ngay cả các giám đốc điều hành cũng không thể đưa ra bất kỳ quyết định nào. Tất cả những gì họ làm là đến gặp chủ tịch". Vấn đề bây giờ là làm thế nào để tạo ra một hệ thống quản lý không dựa vào 1 lãnh tụ duy nhất. 

Cổ phiếu của Fast Retailing vẫn ở mức cao trong suốt đại dịch. Vốn hóa thị trường hiện đã vượt 9 nghìn tỷ yên, xếp thứ 7 trong số những công ty niêm yết ở Nhật Bản. 

Inditex có vốn hóa thị trường tương đương 10,5 nghìn tỷ yên – cao hơn khoảng 1,5 nghìn tỷ yên so với Fast Retailing - một mức thu hẹp đáng kể so với khoảng cách 10 nghìn tỷ yên vào tháng 5/2017.

Tại châu Âu – thị trường quê nhà của Inditex, đã chứng kiến số lượng lớn cửa hàng đóng cửa trong năm nay do đại dịch. Đại dịch đã có tác động tương đối vừa phải ở châu Á – nơi Fast Retailing đặt trụ sở so với châu Âu và Mỹ.

Cuối năm tài chính kết thúc vào tháng 8/2021, Fast Retailing lên kế hoạch nâng cao đáng kể doanh số và lợi nhuận ở Trung Quốc và những thị trường khác ở châu Á. Lợi nhuận ròng của họ dự kiến đạt kỷ lục 165 tỷ yên. Nếu thị trường Mỹ và châu Âu mất nhiều thời gian hơn để phục hồi, thì khoảng cách về vốn hóa thị trường giữa Fast Retailing và Inditex sẽ còn được thu hẹp hơn nữa. 

Nguồn: Nikkei

Vân Đàm