Bức tranh tài chính 10 năm của ACB: Hậu “cú sốc” bầu Kiên, nhà băng này đã hồi sinh nhờ Chủ tịch Trần Hùng Huy như thế nào?
Sau 10 năm ngồi “ghế nóng”, vị chủ tịch trẻ tuổi cùng ban lãnh đạo ACB đã vực dậy thành công nhà băng này.
Đứng lên từ cú sốc bầu Kiên
Năm 1993, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập bởi hai nhóm cổ đông lớn là gia đình ông Trần Mộng Hùng và gia đình ông Nguyễn Đức Kiên cùng một số cổ đông khác. ACB đã từng là một trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam cho đến ngày 21/8/2012. Dấu mốc này được nhiều người trong giới tài chính nhớ rõ, bởi là ngày ông Nguyễn Đức Kiên (tức bầu Kiên) bị bắt tạm giam về hành vi "kinh doanh trái phép".
Theo cáo trạng, bị can Nguyễn Đức Kiên bị truy tố bốn tội danh “kinh doanh trái phép; cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng; lừa đảo chiếm đoạt tài sản; trốn thuế. Cùng với đó hàng loạt lãnh đạo cấp cao của ngân hàng ACB như nguyên Chủ tịch HĐQT Trần Xuân Giá, nguyên Phó chủ tịch Lê Vũ Kỳ và Trịnh Kim Quang, nguyên Tổng giám đốc Lý Xuân Hải cũng bị truy tố về tội “cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng”.
Trước thời điểm ông Kiên bị bắt, ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần thuộc vào hàng “có số có má” nhất Việt Nam với tổng tài sản được ghi nhận vào ngày 30/06/2012 là xấp xỉ 256 nghìn tỷ đồng. Thế nhưng tròn 1 năm sau, tức 30/6/2013, con số này chỉ còn lại khoảng 169 nghìn tỷ đồng. Các chỉ tiêu kinh doanh đều rất xấu: lợi nhuận trước thuế sụt giảm mạnh từ hơn 4.200 tỷ đồng năm 2011 xuống còn hơn 1.000 tỷ đồng năm 2012. Nợ xấu tăng vọt lên 2.525 tỷ đồng, đặt biệt là nợ nhóm 5 tăng mạnh từ gần 300 tỷ lên hơn 1.150 tỷ đồng.
Trong báo cáo tài chính năm 2012 của ACB bắt đầu xuất hiện một phần liên quan đến Bầu Kiên, đó là khoản dư nợ liên quan đến nhóm 6 công ty lên đến hơn 7.400 tỷ đồng, một con số khổng lồ lúc bấy giờ.
Liền sau sự cố về các cựu lãnh đạo, một đòn mạnh nữa được giáng vào ACB khi NHNN yêu cầu các NHTM phải tất toán và chấm dứt việc huy động vàng của khách hàng. Đây là yếu tố góp phần làm cho tổng tài sản của ACB sụt giảm và là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến khoản lỗ trên 1.700 tỷ đồng của ACB trong quý 4/ 2012.
Trong muôn trùng khó khăn, một cuộc thay đổi cấu trúc thượng tầng đã nhanh chóng diễn ra, bộ máy quản trị của ACB có những thay đổi lớn. Theo đó, gần như toàn bộ những thành viên HĐQT cũ có liên quan đến Bầu Kiên đều đã không còn. Một HĐQT mới đã được hình thành với 2 trụ cột chính là: Gia đình ông Trần Mộng Hùng - người sáng lập ACB và cổ đông chiến lược của ACB - Ngân hàng Standard Chartered.
Người được bổ nhiệm vào vị trí cao nhất - Chủ tịch HĐQT ngân hàng là ông Trần Hùng Huy- con trai ông Trần Mộng Hùng, ngay tại thời điểm “nước sôi lửa bỏng” tháng 9/2012. Khi đó ông Huy mới 34 tuổi, trở thành người trẻ nhất đảm đương vị trí Chủ tịch một nhà băng tại Việt Nam.
ACB sau sự cố bầu Kiên phải chịu vô vàn thách thức, lo ngại và hoài nghi. Bản thân ông Huy lúc đó mới chân ướt chân ráo về nước, sau khi bảo vệ luận án Tiến sĩ kinh tế tại Đại học Golden Gate (Mỹ) năm 2011.
Thời gian đã chứng minh năng lực của nhà lãnh đạo. Sau gần 10 năm nhìn lại, dưới sự lèo lái của ông Huy, ACB đã đứng dậy từ cú ngã sinh tử, họ đang chạy nhanh hơn bao giờ hết.
Tính đến thời điểm 30/9/2021, tổng tài sản của ngân hàng này đạt mốc 479 nghìn tỷ đồng, gấp gần 3 lần so với thời điểm 30/6/2013. Từ mức đáy lợi nhuận trước thuế hơn 1000 tỷ đồng năm 2012, năm 2020 con số này đã đạt mốc 9.596 tỷ đồng, gấp hơn 9,5 lần.
Chiến lược thận trọng
Từ sau sự kiện bầu Kiên, dù đã nỗ lực đứng lên nhưng cũng không thể phủ nhận sức cạnh tranh của ACB yếu hơn. Tính đến thời điểm ngày 4/1/2022, vốn hóa của ACB trên thị trường chứng khoán ở mức gần 93.000 tỷ đồng. Không tính các ông lớn ngân hàng quốc doanh như Vietcombank, BIDV, Vietinbank, các ngân hàng thương mại quốc danh khác như Techcombank, VPBank, MBBank ghi nhận giá trị vốn hóa đều vượt mốc 100.000 tỷ đồng.
Kết quả kinh doanh của ACB về mặt số liệu tuyệt đối cũng có phần “đuối” hơn trong cuộc đua với những ngân hàng top đầu khối tư nhân.
Sở dĩ phải chịu cảnh “lép vế” so với các đồng nghiệp, là bởi lãnh đạo ACB cần thời gian khắc phục và xử lý những khoản nợ liên quan đến bầu Kiên thông qua việc gia tăng trích lập dự phòng. Hồi năm 2014, lãnh đạo ngân hàng này cho biết kế hoạch là đến 2016 sẽ xử lý xong các vấn đề tồn tại cũ để ACB trở lại thời kỳ hưng thịnh như trước đây với lợi nhuận 3.000 tỷ đồng.
Tuy nhiên, nếu nhìn vào biên lợi nhuận trước thuế/thu nhập lãi thuần có thể thấy được nỗ lực không mệt mỏi của ACB kể từ sự cố năm 2012. Năm 2007, ACB từng đứng đầu ngành với tỷ lệ 162%. Năm 2012 tỷ lệ này rơi xuống chỉ còn 15%, thấp nhất trong nhóm ngân hàng. Tuy nhiên đến 2020, tỷ lệ này lại được cải thiện lên mức 66%, chỉ xếp sau Techcombank ở mức 84%.
Điều này có được là bởi ACB theo đuổi chiến lược kinh doanh thận trọng sau sự cố bầu Kiên. Chiến lược thận trọng cũng đem lại kết quả tốt cho nhà băng này trong giai đoạn dịch Covid-19 diễn ra. Theo phân tích của công ty chứng khoán Bảo Việt năm 2020, ACB được trang bị tốt và vượt trội hơn những ngân hàng khác nhờ những trụ cột chính sau:
Thứ 1, 60% khoản vay của ACB là các khoản vay cá nhân và hộ gia đình (I&H), tạo dư địa cho ngân hàng đảm bảo NIM trong tương lai, do lợi suất từ các khoản vay I&H thường cao hơn các mảng khác. Hơn nữa, dư nợ cho vay cá nhân và hộ gia đình lớn cũng cho phép ACB tối ưu hóa việc phân tán rủi ro, do các khoản vay I&H thường có quy mô nhỏ và nhờ đó hạn chế sự hình thành nợ xấu so với các NH có tỷ lệ khoản vay I&H thấp hơn.
Thứ 2, tỷ trọng dư nợ đối với các ngành dễ bị tổn thương thấp nhất. Các ngân hàng khác có tỷ trọng dư nợ với ngành du lịch - khách sạn ở mức trung bình 2,3% so với 1,8% của ACB (thấp thứ 2 sau TCB). Tỷ trọng dư nợ ngành xây dựng và bất động sản của ACB là 6,3%.
Thứ 3, mô hình ngân hàng bán lẻ thế chấp tốt nhất. Mặc dù tiếp cận nhiều với các khoản vay I&H (60%) và doanh nghiệp vừa & nhỏ (31%), phần lớn đều được đảm bảo, do ACB tránh làm việc với các nhà phát triển BĐS và không tham gia vào các mảng kinh doanh lợi suất cao như cho vay các dự án bất động sản chưa hoàn thành, tài trợ cho các dự án BĐS hay thị trường tài chính tiêu dùng.
Với chiến lược kinh doanh thận trọng, chất lượng tài sản của ACB cải thiện đáng kể so với ngân hàng như Vpbank, MBBank. Nhờ đó nhà băng này có chi phí dự phòng rủi ro tín dụng thấp. Điều này cũng giải thích vì sao biên lợi nhuận trước thuế/thu nhập lãi thuần của ACB khá tốt, chỉ xếp sau Techcombank.
