Vung tiền vào các công ty ‘giời ơi đất hỡi’, xa rời hoạt động kinh doanh cốt lõi, chuỗi khách sạn Oyo tham vọng lật đổ ông lớn Marriott đang đi vào vết xe đổ của WeWork?

14/11/2019 10:23 AM | Kinh doanh

Bước đi sai lầm đầu tiên của Oyo khá giống với WeWork. Nó đã biến đổi từ một nền tảng đặt phòng thành nền tảng đầu tư vào khách hàng là chủ sở hữu khách sạn.

Vung tiền vào các công ty ‘giời ơi đất hỡi’, xa rời hoạt động kinh doanh cốt lõi, chuỗi khách sạn Oyo tham vọng lật đổ ông lớn Marriott đang đi vào vết xe đổ của WeWork?

Mới đây, một nhà đầu tư kỳ cựu đã chỉ ra điểm tương đồng giữa chuỗi khách sạn kỳ lân Oyo của Ấn Độ và WeWork – startup chia sẻ văn phòng vừa ‘ngã ngựa’ từ định giá 47 tỷ USD xuống còn 8 tỷ USD chỉ trong vài tháng. Trong đó, một điểm đáng chú ý là tập đoàn SoftBank, thông qua Quỹ Vision đã đầu tư rất nhiều tiền vào 2 startup này.

Theo nhà đầu tư trên, hiện có 3 vấn đề nổi bật với Oyo: 1 là mô hình kinh doanh có nhiều điểm đáng lo ngại, 2 là doanh thu khiêm tốn đáng kinh ngạc của Oyo và 3 là định giá cao được đề xuất bởi những mưu mẹo tài chính do các thành viên của SoftBank sử dụng.

Mô hình kinh doanh ban đầu của Oyo là nhận đăng ký của chủ khách sạn, sau đó giúp họ nâng cấp cơ sở vật chất, công nghệ và hỗ trợ đào tạo nhân viên để đạt tiêu chuẩn chung.

Bước đi sai lầm đầu tiên của Oyo khá giống với WeWork. Nó đã biến đổi từ một nền tảng đặt phòng thành nền tảng đầu tư vào khách hàng là chủ sở hữu khách sạn. Oyo bắt đầu rót tiền để cải thiện các khách sạn trong mạng lưới của mình nhằm đảm bảo họ đáp ứng tiêu chuẩn tối thiểu được đặt ra.

Vung tiền vào các công ty ‘giời ơi đất hỡi’, xa rời hoạt động kinh doanh cốt lõi, chuỗi khách sạn Oyo tham vọng lật đổ ông lớn Marriott đang đi vào vết xe đổ của WeWork? - Ảnh 1.

Một khách sạn mang thương hiệu Oyo.

Không những vậy, để thu hút chủ khách sạn tham gia mạng lưới, Oyo thậm chí còn thuê phòng từ những người này và hứa hẹn dù phòng có được thuê hay không thì họ vẫn được trả tiền.

Trong trường hợp của WeWork, rủi ro bất động sản là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của startup này. WeWork đã ký hàng trăm hợp đồng thuê dài hạn với các chủ sở hữu tòa nhà văn phòng, hứa hẹn rằng họ có thể cho thuê lại toàn bộ không gian trên ở mức tạo ra lợi nhuận.

Đáng ngại hơn, một số cuộc xâm nhập thị trường ngoài Ấn Độ được SoftBank tài trợ của Oyo cho thấy mô hình kinh doanh ban đầu đã phần nào bị bỏ rơi. Vài tháng vừa qua, Oyo đã sử dụng tiền của SoftBank để mua lại @Leisure Group, một công ty có trụ sở tại Amsterdam với giá 407 triệu USD, Hooters Casino ở Las Vegas giá 135 triệu USD và 80% cổ phần của nhà điều hành căn hộ cho thuê MDI của Nhật Bản với giá hơn 100 triệu USD.

Trong khi đó, việc ra mắt các khách sạn mang thương hiệu Oyo ở Trung Quốc và Nhật Bản lại không đạt kết quả như mong muốn. Đây là những biểu hiện đáng lo ngại của một công ty và mô hình kinh doanh đã lạc lối. Có lẽ nguyên nhân một phần là vì họ không biết phải làm gì với số tiền được đầu tư.

Vấn đề thứ 2, doanh thu do Oyo báo cáo ở mức nhỏ đến đáng ngạc nhiên so với một công ty được định giá 10 tỷ USD. Với hoạt động kinh doanh cốt lõi ở Ấn Độ trong năm tài chính 2018, Oyo báo cáo doanh thu chỉ 61 triệu USD và lỗ 53 triệu USD. Đây là một con số khá khiêm tốn so với doanh thu hàng năm lên tới 21 tỷ USD và lãi ròng 1,9 tỷ USD của "ông lớn" khách sạn Marriott.

Còn so với khoản lỗ hoạt động 1,9 tỷ USD của WeWork trong năm ngoái, tất nhiên con số của Oyo vẫn được coi là không đáng kể. Tuy vậy, cũng cần lưu ý rằng lúc đó, định giá của WeWork là 47 tỷ USD và ở thời điểm hiện tại, định giá Oyo mới ở ngưỡng 10 tỷ USD.

Điều cần quan tâm hơn cả là triển vọng không chắc chắn của các khoản đầu tư bất động sản bên ngoài Ấn Độ của Oyo. Phần lớn trong số đó đều không có nguồn gốc từ mô hình kinh doanh hoặc chuyên môn ban đầu của công ty. Nó cũng giống như việc WeWork đầu tư vào những doanh nghiệp không thuộc ngành kinh doanh cốt lõi của mình như một nền tảng marketing kỹ thuật số hay một công ty bể bơi tạo sóng.

Cuối cùng là cách Oyo đạt mức định giá 10 tỷ USD so với 5 tỷ USD vào năm ngoái. Tháng trước, nhà sáng lập và CEO của công ty, Ritesh Agarwal đã chi 700 triệu USD để mua cổ phiếu mới của Oyo thông qua RA Hospitality Holdings. Điều này khiến người ta liên tưởng đến cách nhà sáng lập và CEO của SoftBank, tỷ phú Masayoshi Son sử dụng để làm tăng giá trị danh nghĩa của công ty.

2 tháng trước, Masayoshi Son đã thế chấp 38% cổ phần mình có tại SoftBank cho 19 ngân hàng để có tiền tiếp tục đầu tư trở lại vào tập đoàn. Điều này giúp hỗ trợ giá cổ phiếu tăng cao.

Về phía Agarwal, anh cũng đã thế chấp cổ phần tại Oyo để vay 2 tỷ USD từ một số ngân hàng và tái đầu tư số tiền đã vay dưới dạng 700 triệu USD vốn cổ phần mới và mua lại 1,3 tỷ USD giá trị cổ phiếu từ các cổ đông đầu tư mạo hiểm ở mức định giá doanh nghiệp là 10 tỷ USD.

Trong trường hợp của WeWork, ngay trước khi được SoftBank đầu tư thêm 2 tỷ USD vào đầu năm, startup này được định giá 20 tỷ USD (mức thuộc dạng cao). Đến khi nhận 2 tỷ USD, trị giá của WeWork được thổi phồng lên tận 47 tỷ USD. Thời điểm đó, nhiều chuyên gia đã lo ngại về vấn đề này nhưng đến gần cuối năm nay, khi WeWork nộp bản cáo bạch tiết lộ các khoản lỗ khổng lồ cùng nhiều vấn đề liên quan đến khả năng quản trị doanh nghiệp của nhà sáng lập, mọi việc mới sáng tỏ và từ đó, định giá của startup chia sẻ văn phòng bắt đầu "xì hơi" xuống còn 8 tỷ USD.

Gia Vũ

Theo Trí Thức Trẻ/Nikkei

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Câu chuyện kinh doanh

CEO tỷ phú của startup giá trị nhất xứ sở Kim chi: Bỏ học Harvard tạo dựng nên đế chế kinh doanh trị giá 9 tỷ USD, được mệnh danh là 'Amazon của Hàn Quốc'

Trong thương mại điện tử, nếu Mỹ có Amazon, Trung Quốc có Alibaba thì Hàn Quốc có Coupang, startup bán lẻ trực tuyến lớn nhất xứ sở kim chi với doanh thu hàng năm lên tới hàng chục tỷ USD.

Câu chuyện kinh doanh

8 triết lý giúp biến tiệm may nhỏ thành đế chế thời trang tỷ đô của ông chủ Uniqlo: Một milimet khoảng cách cũng tạo nên sự khác biệt, đừng bao giờ ngừng tiến lên phía trước!

Sau hơn 30 năm kinh doanh, Tadashi Yanai đã đúc rút ra 23 nguyên tắc quản lý, chia làm tám chủ đề chính và coi chúng là linh hồn của Fast Retailing.

Shark Việt: Khi mình đã đưa tiền giúp cho ai rồi thì coi như đi không trở về. Kiếp sau không trả thì nhiều kiếp sau người ta trả!

Shark Việt cho biết khi mình đã đưa tiền cho ai rồi, đã giúp ai rồi thì coi như là đi không trở về, như thế tâm cho nhàn.

Đọc thêm