Toàn văn bức thư Jeff Bezos gửi tới các cổ đông về lý do ông muốn 'Ở Amazon, ngày nào cũng là Ngày đầu tiên'

Ngày thứ Hai chúng ta sẽ bất động. Sau đó chúng ta sẽ không còn liên quan. Sau đó sẽ đến sụp đổ đau đớn và vật vã. Và cuối cùng, là chết. Đó là lý do vì sao ngày nào cũng phải là ngày đầu tiên.

Toàn văn bức thư Jeff Bezos gửi tới các cổ đông về lý do ông muốn 'Ở Amazon, ngày nào cũng là Ngày đầu tiên'

Đây là bức thư của nhà sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành của Amazon, Jeff Bezos, gửi tới các cổ đông của công ty.

"Jeff, Ngày thứ Hai trông sẽ như thế nào?"

Đây là câu hỏi mà tôi đã nhận được trong cuộc họp cổ đông gần đây của chúng ta. Tôi vẫn thường nhắc mọi người trong vài chục năm nay rằng nơi đây sẽ luôn luôn là Ngày thứ nhất, và khi tôi di chuyển các tòa nhà, tôi đã mang theo cả cái tên đó. Tôi vẫn dành thời gian để suy nghĩ về chủ đề này.

"Ngày thứ Hai chúng ta sẽ bất động. Sau đó chúng ta sẽ không còn liên quan. Sau đó sẽ đến sụp đổ đau đớn và vật vã. Và cuối cùng, là chết. Đó là lý do vì sao ngày nào cũng phải là ngày Đầu tiên."

Lẽ dĩ nhiên, sự đi xuống này sẽ chỉ xảy ra với tốc độ rất chậm. Một công ty đã có chỗ đứng vững chắc vẫn có thể thu hoạch từ Ngày thứ Hai đến vài chục năm, nhưng kết quả cuối cùng thì chắc chắn vẫn sẽ phải đến.

Tôi khá thích thú với câu hỏi này, rằng làm sao để có thể đẩy lùi được Ngày thứ Hai? Có những chiến thuật nào? Làm sao để giữ được luồng sinh khí của Ngày đầu tiên, kể cả đối với một tổ chức lớn?

Những câu hỏi như vậy không dễ dàng có được câu trả lời. Rõ ràng là có rất nhiều các yếu tố, các đường lối và rất nhiều cạm bẫy nữa. Tôi cũng không nắm được toàn bộ đáp án, nhưng có lẽ tôi cũng biết một chút ít. Và đây là một bộ công cụ thiết yếu trong việc bảo vệ tinh thần Ngày đầu tiên: sự ám ảnh về khách hàng, một cái nhìn khách quan đối với những sự ủy quyền, tâm thế sẵn sàng đón nhận những xu thế ngoại nhập, và triển khai quyết định cấp tốc.

Sự ám ảnh về khách hàng thực sự

Có rất nhiều cách để đặt làm nền móng cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp của bạn có thể tập trung vào đối thủ, hoặc có thể tập trung vào sản phẩm, hoặc tập trung vào công nghệ, hoặc tập trung vào mô hình kinh doanh, và nhiều cách khác. Nhưng theo quan điểm của tôi, việc tập trung vào khách hàng đến mức độ ám ảnh vẫn luôn là cách hữu hiệu nhất để giữ lấy luồng sinh khí của Ngày đầu tiên.

Vì sao? Bởi vì mặc dù có rất nhiều ưu điểm trong cách tiếp cận tập trung vào khách hàng, thì điều này vẫn là điều quan trọng nhất: Khách hàng, theo một cách đẹp đẽ và tuyệt vời nhất, sẽ không bao giờ có thể thực sự hài lòng, kể cả khi họ tự nói rằng họ đang vui vẻ và giao dịch thành công mỹ mãn. Kể cả khi họ chưa nhận thức được điều đó, thì khách hàng luôn muốn một điều gì đó hơn thế, và nỗi mong muốn được thỏa mãn khách hàng sẽ là động lực để bạn thay mặt họ tiếp tục sáng tạo. Không hề có một khách hàng nào đòi hỏi Amazon phải cho ra đời chương trình thành viên Prime, nhưng sự thực là hóa ra họ rất muốn nó, và tôi hoàn toàn có thể kể ra cho bạn rất nhiều ví dụ tương tự.

Việc giữ lấy tinh thần Ngày đầu tiên đòi hỏi bạn phải thử nghiệm một cách hết sức kiên nhẫn, biết chấp nhận thất bại, biết gieo hạt nảy mầm, biết bảo vệ những chồi non, và phải cực kỳ nhanh nhạy khi bạn nhận thấy sự thỏa mãn nơi khách hàng. Một nền văn hóa mang nỗi ám ảnh về khách hàng tốt hơn hết phải tạo ra được những điều kiện cần thiết để tất cả những điều đó đều phải xảy ra.

Tránh xa những quy trình cứng nhắc

Khi các doanh nghiệp phát triển lớn mạnh và ngày càng phức tạp thì thường xuất hiện xu hướng dựa dẫm vào những quy trình được lập trình sẵn. Việc này có thể xảy ra theo rất nhiều phương thức và hình thù, và nó thực sự rất nguy hiểm, rất tinh vi, và rất mang tính Ngày thứ Hai.

Một ví dụ thường thấy đó là quy trình dưới dạng ủy quyền. Một quy trình chất lượng phục vụ bạn để bạn có thể phục vụ khách hàng. Nhưng nếu bạn không lưu ý, thì chính quy trình đó sẽ trở thành vấn đề gây rắc rối.

Điều này rất dễ xảy ra trong các công ty lớn, khi đúng quy trình trở thành thứ mà bạn theo đuổi thay mặt cho những kết quả mà bạn mong đợi. Bạn ngưng không còn quan tâm đến kết quả mà chỉ chăm chăm làm sao để đảm bảo bạn đang làm đúng quy trình. Ực. Không hiếm thấy một chút nào khi bạn nghe thấy một nhà lãnh đạo trẻ giải thích cho một kết quả tồi tệ với một câu đại loại như "Chúng ta làm đúng theo quy trình mà." Một người lãnh đạo có kinh nghiệm hơn sẽ lấy đó làm cơ hội để điều tra và hoàn thiện quy trình. Quy trình không phải là tâm điểm. Cần phải luôn luôn biết đặt câu hỏi, rằng chúng ta sở hữu quy trình, hay là quy trình sở hữu chúng ta? Trong một công ty kiểu Ngày thứ Hai, bạn sẽ nhận thấy câu trả lời nằm ở vế sau.

Một ví dụ khác: các nghiên cứu thị trường và khảo sát khách hàng có thể trở thành sự quy nạp vội vàng dành cho khách hàng - một điều cực kỳ nguy hiểm. Nhất là khi bạn đang phát minh và thiết kế các sản phẩm. "Năm mươi lăm phần trăm người kiểm thử đã báo cáo rằng họ thỏa mãn với chức năng này. Con số này đã đi lên từ 47% trong kết quả khảo sát ban đầu." Điều này là rất khó để diễn giải và có thể vô hình chung làm chúng ta đi lệch hướng.

Những nhà phát minh và nhà thiết kế chất lượng luôn luôn thấu hiểu khách hàng của họ. Họ dành rất nhiều công sức để phát triển nên thứ trực giác đó. Họ nghiên cứu và nắm rõ rất nhiều những bài học kinh nghiệm thay vì chỉ có những con số trung bình bạn thường thấy trong những khảo sát. Họ sống cùng với thiết kế của họ.

Tôi không phản đối chuyện kiểm thử hay khảo sát. Nhưng bạn, là một sản phẩm hay là một chủ dịch vụ, phải hiểu được khách hàng, phải có một tầm nhìn chiến lược, và phải yêu sự cung ứng. Chỉ khi đó, việc kiểm thử và nghiên cứu mới có thể giúp bạn tìm ra những điểm mù. Một trải nghiệm đáng nhớ của khách hàng bắt đầu với cái tâm, với trực giác, với trí tò mò, với sự tinh nghịch và với tính thẩm mỹ. Bạn sẽ không thể tìm được những thứ đó trong khảo sát.

Tiếp nhận các xu hướng ngoại nhập

Thế giới bên ngoài sẽ xô đẩy bạn tới tư duy Ngày thứ 2 nếu bạn không biết nhanh chóng tiếp nhận những luồng xu hướng ngoại nhập. Nếu bạn chống lại chúng, thì khả năng cao là bạn cũng đang chống lại tương lai. Tiếp nhận chúng và bạn sẽ nương được theo chiều gió.

Những xu hướng lớn này không quá khó để phát hiện (chúng được người ta bàn tán và viết rất nhiều), nhưng chúng lạ lùng thay có thể tỏ ra rất khó để các công ty lớn có thế tiếp nhận. Chúng ta hiện cũng đang đứng giữa một xu hướng lớn như vậy: Máy học (Machine Learning) và Trí tuệ Nhân tạo (Artificial Intelligence).

Trong những thập kỷ gần đây, máy tính đã tự động hóa rộng rãi các tác vụ mà các lập trình viên có thể mô tả với các quy tắc và thuật toán rõ ràng. Các kỹ thuật máy học hiện đại giờ đây đã cho phép chúng ta có thể làm việc tương tự với những tác vụ khó có thể mô tả với những quy tắc chặt chẽ hơn.

Tại Amazon, chúng ta đã có kinh nghiệm với ứng dụng công nghệ máy học trong thực tế từ nhiều năm nay. Một phần trong đó vốn đã hiện hữu: các máy bay không người lái tự động (drone) Prime Air; cửa hàng tiện lợi Amazon Go sử dụng tầm nhìn máy móc để triệt tiêu thời gian xếp hàng thanh toán; và Alexa, trợ lý AI đám mây của chúng ta. (Chúng ta vẫn đang rất vất vả để giữ cho Echo lúc nào cũng có hàng, mặc dù chúng ta đã cố gắng hết sức. Một vấn đề chất lượng cao, những vẫn là vấn đề. Chúng ta vẫn đang tiếp tục làm việc với nó.)

Nhưng đa số những việc chúng ta làm với Máy học đều nằm đằng sau cánh gà. Máy học hỗ trợ cho thuật toán dự báo nhu cầu, giới thiệu các sản phẩm và các đề nghị, sắp xếp các mặt hàng, phát hiện lừa đảo, dịch thuật, và rất nhiều việc khác. Mặc dù không thể thấy được, nhưng tầm ảnh hưởng của Máy học sẽ theo kiểu - hoàn thiện các hoạt động trọng tâm theo một cách yên lặng nhưng lại vô cùng đáng kể.

Tại AWS, chúng ta rất vui mừng được giảm thiểu những chi phí và khó khăn để tiếp cận tới Máy học và AI để cho các doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn có thể tận dụng được những kỹ thuật cao cấp này.

Bằng cách sử dụng những phiên bản đóng gói sẵn của các bộ khung nghiên cứu sâu chạy trên các thực thể tính toán P2, khách hàng đã và đang phát triển nên những hệ thống mạnh mẽ ở mọi lĩnh vực, từ việc phát hiện bệnh tật sớm đến tăng gia sản xuất lúa mì. Và chúng ta cũng đã cho các dịch cao cấp hơn của Amazon hoạt động dưới một dạng rất tiện lợi. Amazon Lex (bên trong Alexa), Amazon Polly, và Amazon Rekognition đã hạ hết những gánh nặng trong việc thông hiểu ngôn ngữ tự nhiên, việc phát âm và phân tích hình ảnh. Bạn có thể truy cập tới chúng bằng những phép gọi API rất đơn giản - không cần có bất cứ kinh nghiệm về Máy học nào cả. Bạn cứ chờ xem. Còn rất nhiều thứ nữa đang đến.

Ra quyết định nhanh chóng

Các công ty theo kiểu Ngày thứ hai vẫn đưa ra các quyết định chất lượng cao, nhưng họ lại rất chậm chạp. Để giữ được nguồn năng lượng và tính linh hoạt của Ngày đầu tiên, bạn cần phải bằng cách nào đó đưa ra được những quyết định chất lượng cao một cách nhanh chóng. Thật dễ dàng đối với các startup nhưng lại rất khó khăn đối với doanh nghiệp lớn. Đội ngũ cao cấp tại Amazon luôn sẵn sàng giữ cho tốc độ ra quyết định của chúng ta ở mức cao. Trong kinh doanh, tốc độ đóng một vai trò rất quan trọng - hơn nữa, một môi trường quyết định cấp tốc cũng thú vị hơn. Chúng ta không biết hết tất cả đáp án, nhưng dưới đây có thể là một vài lời giải đáp cho chiến lược này.

Thứ nhất, không bao giờ nên áp dụng duy nhất một quy trình đưa quyết định cho tất cả mọi thứ. Rất nhiều quyết định là cửa hai chiều, tức là có thể hủy bỏ được. Những quyết định đó thì nên sử dụng quy trình nhẹ nhàng hơn. Đối với chúng, bạn có sai lầm cũng không thành vấn đề. Tôi đã viết cụ thể về điều này trong lá thư năm ngoái.

Thứ hai, đa phần các quyết định nên được đưa ra với đâu đó trong khoảng 70% lượng thông tin cần thiết. Nếu bạn chờ cho đến khi được 90%, có nghĩa là bạn đang chậm chạp. Hơn nữa, dù sao thì bạn cũng cần phải rất nhạy bén trong việc nhận ra và sửa chữa những quyết định sai lầm. Nếu bạn nhạy bén trong việc sửa chữa kế hoạch hoạt động, thì sai lầm sẽ trở nên đỡ tốn kém hơn bạn tưởng, trong khi nếu bạn chậm chạp thì chi phí sẽ đội lên rất nhiều.

Thứ ba, hãy biết dùng câu châm ngôn "bất đồng và thực hiện." Câu châm ngôn này sẽ tiết kiệm cho bạn rất nhiều thời gian. Nếu bạn có niềm tin vào một phương hướng cụ thể nào đó mặc dù không có được sự đồng thuận, sẽ rất có ích nếu bạn có thể nói rằng "Tôi hiểu là chúng ta bất đồng nhưng liệu anh có thể đánh cược vào vụ này với tôi không? Bất đồng và thực hiện?" Đến khi bạn đã đến thời điểm này, không ai có thể biết chắc chắn được phương án, và khả năng cao là bạn sẽ nhận được lời đồng ý.

Đây cũng không chỉ có một chiều. Nếu bạn là sếp, bạn cũng nên làm điều đó. Bản thân tôi cũng thường xuyên bất đồng và thực hiện. Chúng tôi gần đây đã bật đèn xanh cho một chương trình Amazon Studios. Tôi đã nói với đội ngũ về quan điểm của mình: rằng khó để nói liệu nó sẽ có đủ thú vị hay không, rằng nó khá phức tạp để sản xuất, các điều khoản hợp đồng cũng không có lợi cho lắm, và chúng ta còn có rất nhiều những cơ hội khác. Họ lại có một quan điểm hoàn toàn khác và rất mong muốn được thực hiện. Tôi ngay lập tức viết thư trả lời rằng "Tôi bất đồng và thực hiện và tôi hy vọng rằng đây sẽ trở thành một chương trình được nhiều người xem nhất mà chúng ta đã làm." Thử hình dung xem chu trình đưa quyết định này đã chậm chạp như thế nào nếu như đội ngũ đã phải tìm cách thuyết phục được tôi thay vì đơn giản là lấy được cam kết thực hiện của tôi.

Lưu ý rằng ví dụ này không mang nghĩa là tôi đã tự huyễn hoặc bản thân và bảo "những người này đang sai lầm và không hiểu được vấn đề, nhưng việc này không đáng để mình tham gia." Mà đây thực sự là một sự bất đồng thẳng thắn, một sự thể hiện quan điểm hết sức vô tư, một cơ hội cho đội ngũ có thể suy xét quan điểm của tôi, và là một lời cam kết thực hiện nhanh chóng và thật lòng để họ có thể thực hiện công việc đó.

Và nếu xét đến chuyện đội ngũ ấy đã đem về nhà 11 giải Emmy, 6 giải Quả Cầu Vàng, và 3 giải Oscar, tôi thực sự cảm kích họ đã để cho tôi tham gia ý kiến!

Thứ tư, hãy sớm nhận diện những vấn đề mâu thuẫn nội bộ và nâng tầm chúng lên ngay lập tức.

Đôi khi các đội ngũ sẽ có những mục tiêu và những quan điểm hoàn toàn khác nhau. Họ không có sự đồng nhất, và dù có tổ chức bao nhiêu cuộc họp và thảo luận đi chăng nữa cũng không thể giải quyết được sự mâu thuẫn sâu sắc đó. Nếu không nâng tầm chúng lên, thì cơ chế tạo phương án giải quyết mâu thuẫn mặc định trong tình cảnh đó sẽ trở thành cuộc thi thể lực. Ai có nhiều thể lực hơn để trụ lại sẽ là người mang quyết định.

Tôi đã nhìn thấy rất nhiều những ví dụ của sự mâu thuẫn trong nội bộ Amazon trong nhiều năm qua. Khi chúng tôi quyết định đề nghị những nhà bán lẻ bên thứ ba cạnh tranh trực tiếp với chúng tôi trên ngay trang chi tiết sản phẩm của mình - đó là một vụ rất lớn. Rất nhiều những thành viên Amazon thông thái và thiện tâm đã hoàn toàn không đồng tình với phương hướng đó. Quyết định lớn sẽ tạo ra hàng trăm những quyết định nhỏ hơn, và rất nhiều trong số đó cần được nâng tầm để trình lên tới đội ngũ cao cấp.

"Anh làm tôi kiệt sức rồi" là một quy trình quyết định hết sức tồi tệ. Nó chậm chạp và làm người ta kiệt quệ. Thay vào đó, hãy chọn cách nâng tầm chúng lên - tốt hơn rất nhiều đấy.

Vậy, mọi người đã quyết định chỉ quan tâm đến chất lượng quyết định chưa? Hay mọi người cũng lưu tâm đến tốc độ quyết định nữa? Liệu những xu hướng của thế giới có phải là lợi thế với mọi người không? Liệu mọi người có đang là nạn nhân của những sự ủy quyền, hay là chúng đang phục vụ mọi người? Và quan trọng hơn cả, là liệu mọi người có đang làm hài lòng khách hàng hay không? Chúng ta có thể có tầm vóc và khả năng của một công ty lớn, và cả tinh thần và trái tim của một công ty nhỏ. Nhưng chúng ta sẽ phải lựa chọn.

Một lời cảm ơn chân thành tới từng khách hàng vì đã để cho chúng tôi phục vụ bạn, tới những nhà cổ đông vì sự hỗ trợ của bạn, và tới tất cả các thành viên của đại gia đình Amazon ở khắp mọi nơi vì sự chăm chỉ, sáng dạ và cả niềm đam mê của bạn.

Cũng như mọi khi, tôi sẽ đính kèm một bản của bức thư gốc năm 1997 của chúng ta. Cho đến nay, tất cả đều y như Ngày đầu tiên.

Trân trọng,

Jeff

Hùng Vũ

Theo Trí Thức Trẻ/Entrepreneur

TIN MỚI CẬP NHẬT