Làm thế nào khi khách hàng uống thuốc của bạn và đột nhiên ... mất mạng?

10/02/2015 11:43 AM | Thương hiệu

Cuộc khủng hoảng Tylenol là một trong những case study điển hình nhất trong lịch sử khủng hoảng truyền thông. Nó cũng là ví dụ hay nhất về cách một doanh nghiệp lớn nên đối phó với khủng hoảng như thế nào.

Làm thế nào khi khách hàng uống thuốc của bạn và đột nhiên ... mất mạng?

Nội dung nổi bật:

- Năm 1982, Tylenol, loại thuốc giảm đau bán chạy nhất nước Mỹ, bất ngờ dính vào khủng hoảng truyền thông khi có 7 người tử vong sau khi uống phải thuốc này.

- Johnson & Johnson, công ty mẹ của hãng sản xuất Tylenol, nhanh chóng giải quyết bài toán theo thứ tự: Bảo vệ người tiêu dùng sau đó mới bảo vệ sản phẩm.

- Kết quả: Dù tiêu tốn cả trăm triệu đô la cho thiệt hại, nhưng danh tiếng và thị phần của Tylenol phục hồi nhanh chóng, chỉ sau chưa đầy nửa năm.


Năm 1982, Tylenol là một trong những loại thuốc không cần kê đơn bán chạy nhất nước Mỹ, với hàng trăm triệu người sử dụng. Chỉ riêng loại thuốc giảm đau này đã chiếm tới 19% lợi nhuận của tập đoàn Johnson & Johnson trong 3 quý đầu năm 1982. Tylenol cũng đứng đầu thị trường với 37% thị phần, nhiều hơn cả 4 loại thuốc giảm đau đứng sau cộng lại.

Nếu coi Tylenol là một doanh nghiệp độc lập, lợi nhuận nó mang lại còn nằm trong nửa top trên của bảng xếp hạng Fortune 500.

Tuy nhiên, mùa thu năm 1982, không rõ một kẻ ác ý (hay một nhóm?) đã thay thế những viên nang Tylenol Extra-Strength bằng những viên thuốc tẩm độc xya-nua, sau đó mang chúng trà trộn vào những kệ thuốc của các cửa hàng dược phẩm, và cả thực phẩm tại khu vực thành phố Chicago.

Khi những viên thuốc độc này được phát tán, 7 người đã tử vong. Johnson & Johnson, công ty mẹ của nhà điều chế thuốc Tylenol, bất ngờ rơi vào tình cảnh phải giải thích với cả thế giới tại sao sản phẩm của họ, lại trở thành thứ thuốc độc giết người.

Robert Andrews, trợ lý giám đốc cho bộ phận PR của Johnson & Johnson nhớ lại cách công ty đã phản ứng ngay trong ngày đầu của cuộc khủng hoảng: “Chúng tôi đã nhận được cuộc gọi phóng viên của một tờ báo tại Chicago. Anh ta nói rằng các bác sĩ pháp y vừa có một cuộc họp báo công bố rằng có người đã chết vì ngộ độc thuốc Tylenol. Anh ta muốn công ty đưa ra lời bình luận. Vì đó là những thông tin đầu tiên chúng tôi nhận được, chúng tôi đã nói rằng chúng tôi không hề biết gì về điều này.

Câu trả lời đầy bế tắc của Andrew cho chúng ta thấy một điều, ngày nay các phương tiện truyền thông có thể cập nhật thông tin nhanh tới mức nào. Truyền thông thường là những người có mặt đầu tiên khi xảy ra sự kiện, ghi nhận những thông tin về cuộc khủng hoảng trước cả doanh nghiệp.

Những đài truyền hình lớn đều đưa thông tin về Tylenol lên đầu trong ngày đầu tiên của cuộc khủng hoảng. Hàng loạt những thông tin xấu về cái chết của người tiêu dùng, những tít bài trên hàng loạt các tờ báo khiến người tiêu dùng hoang mang, còn Johnson & Johson thì hiểu rằng, mình đã rơi vào một cuộc khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng.

Chỉ trong một tuần đầu tiên, thông qua các phương tiện truyền thông, 90% dân số Mỹ đã biết tới những cái chết ở Chicago. Có tới 125.000 mẩu tin về Tylenol. Nó trở thành thông tin được lan truyền rộng rãi nhất nước Mỹ chỉ sau vụ ám sát Tổng thống Kennedy.

Trước khi việc các viên thuốc bị nhiễm độc được biết tới, hầu hết các phương tiện truyền thông đều nhìn nhận những cái chết của các công dân Mỹ là do sản phẩm. Điều này ảnh hưởng rất xấu tới thương hiệu Tylenol. Báo chí sẽ tiếp tục tập trung vào việc Tylenol là loại thuốc giết người cho tới khi có thêm thông tin về những cái chết. Trong hầu hết trong các cuộc khủng hoảng truyền thông, báo chí sẽ tập trung nhiều vào các khía cạnh giật gân để thu hút người xem, sau đó mới tiếp tục tìm hiểu xem chuyện gì đã thực sự xảy ra.

Biện pháp: Người tiêu dùng phải là số 1 - sản phẩm số 2

Rất may là Johnson & Johnson lúc đó có một lãnh đạo tài ba. Chủ tịch của Johnson & Johnson thời điểm đó, James Burke, đã phản ứng lại những thông tin tiêu cực trên báo chí bằng việc thành lập một đội ngũ chiến lược gồm 7 người. 

Nhiệm vụ đầu tiên mà Burke đặt ra đó là “Chúng ta sẽ bảo vệ người tiêu dùng bằng cách nào?” và nhiệm vụ thứ hai mới là “Chúng ta sẽ cứu lấy sản phẩm này (Tylenol) ra sao.

Đúng theo thứ tự của từng thông điệp, hành động đầu tiên của công ty đó là lập tức báo động đến người tiêu dùng trên toàn quốc, thông qua truyền thông, để người tiêu dùng ngừng sử dụng bất kỳ dạng Tylenol nào. Công ty cũng thu hồi tất cả những viên nang Tylenol từ kệ thuốc ở Chicago và các khu vực lân cận. Sau khi thu hồi thêm được các sản phẩm bị nhiễm độc, Tylenol đã được lệnh thu hồi trên toàn nước Mỹ.

Thông qua việc thu hồi tất cả các viên nang Tylenol, dù trên thực tế những viên thuốc có tẩm xya-nua không phải quá nhiều, và chỉ xoay quanh khu vực Chicago, Johnson & Johnson đã cho công chúng thấy họ đang làm điều tốt nhất để bảo đảm an toàn cho cộng đồng, dù chi phí cho việc thu hồi lên tới nhiều triệu đô la. Mục đích chính của hành động này là để mọi người thấy Tylenol chỉ là nạn nhân của một hành vi tội phạm nguy hiểm, độc ác.

Johnson & Johnson cũng sử dụng các công cụ truyền thông, bao gồm cả PR và quảng cáo để truyền bá thông điệp của mình trong suốt cuộc khủng hoảng. Johnson & Johnson nhờ truyền thông để cảnh báo cả nước ngừng sử dụng Tylenol. Trong tuần đầu tiên của khủng hoảng, Johnson & Johnson đã thành lập đường dây nóng cho khách hàng, đưa ra câu trả lời cho những vấn đề liên quan đến độ an toàn của Tylenol. Công ty này đã thành lập được dây miễn phí đễ đưa và tiếp nhận thông tin từ báo chí liên quan đến vụ khủng hoảng.

Trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng, Johnson & Johnson không thực sự thân thiện với báo chí, tuy nhiên, cuộc khủng hoảng đã cho công ty này thấy lợi ích từ việc truyền thông rộng rãi những cảnh báo tới công chúng, cũng như lập trường của công ty trên báo chi.

Dù tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc xử lý khủng hoảng, cuối cùng Johnson & Johnson đã khống chế thành công cuộc khủng hoảng có nguy cơ ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả công ty.

Sau khi trấn an dư luận, Johnson & Johnson còn một nhiệm vụ nữa đó là giới thiệu lại sản phẩm sau khi niềm tin quay trở lại với người tiêu dùng. Hãng này đưa ra 4 biện pháp cụ thể:

1. Chỉ trong vòng 6 tháng, nhà sản xuất đã tung ra hộp đựng Tylenol được thay đổi sang loại có 3 lớp khóa. Đây là loại vỏ rất khó can thiệp vào bên trong. Johnson & Johnson cũng thay thế viên nang Tylenol sang dạng nén, loại khó nhiễm độc hơn nhiều.

2. Để khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm của mình, hãng sản xuất đã đưa ra phiếu khuyến mãi trị giá 2,5 USD. Các đường dây nóng hỗ trợ khách hàng qua tổng đài và qua cả báo chí luôn sẵn sáng.

3. Để lấy lại thị phần đã mất, Johnson & Johnson quyết định hạ giá sản phẩm tới 25%, bất chấp những thiệt hại mà hãng phải chịu

4. Trên 2250 nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ liên hệ với cộng đồng y tế để khôi phục niềm tin với sản phẩm.

Kết quả

Chỉ trong vòng 5 tháng kể từ sau thảm họa, Johnson & Johnson đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó. Không chỉ vậy, Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt công chúng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu đô la để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của Johnson & Johnson ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều. Với những thương hiệu không nhanh chóng tập trung xử lý khủng hoảng, như vụ Perrier chẳng hạn, đã phải chịu những tác động mang lại kéo dài tới 5 năm.

Trên thực tế, những nỗ lực của Johnson & Johnson còn được tưởng thưởngkhi người tiêu dùng còn chuyển từ loại thuốc giảm đau họ hay dùng sang Tylenol.

Cuộc khủng hoảng Tylenol là một trong những case study điển hình nhất trong lịch sử khủng hoảng truyền thông. Bất cứ nhà lãnh đạo nào đã từng phải đối phó với công chúng, đều phải đánh giá cao cách mà Johnson & Johnson xử lý vụ Tylenol. Đây là ví dụ điển hình về cách một doanh nghiệp lớn nên đối phó với khủng hoảng như thế nào.

Tylenol chỉ là một trong hàng ngàn công ty dính vào khủng hoảng lớn, có nguy cơ hủy diệt cả công ty nếu không xử lý nhanh chóng. Năm 1999, Coca-cola cũng đã dính vào cuộc khủng hoảng lớn tương tự.

Nick Purdom, một cây viết trên PR Week đã từng viết rằng: “Ngành quan hệ công chúng (PR) đang có một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tìm ra và quản lý những rủi ro nguy cơ ảnh hưởng tới danh tiếng của mình”.

>> 4 cái sai của Tân Hiệp Phát có thể gây ra một cuộc khủng hoảng tồi tệ

Trang Lam

Quốc Dũng

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

"Vườn Chim" - Nuối tiếc một đời của ông Trương Gia Bình và nỗi đau của Cofounder Visky: Khi mắc bệnh "đột kim", doanh số cán mốc tỷ USD, một công ty lớn khó có thể dung dưỡng một startup không làm ra tiền!

"Nếu được quay lại tuổi 20, anh sẽ làm điều gì khác đi?" "Anh sẽ không bỏ Vườn Chim của anh" - Màn đối đáp giữa CEO Tiki Trần Ngọc Thái Sơn và Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình đã khiến "người cũ" của Vườn Chim buông lời cảm thán: "Vườn Chim đã bị vặt trụi lông và đem quay khi chưa kịp bay cao". Vườn Chim có tên chính thức là dự án Visky 2.0, học hỏi mô hình làm việc của Google, với một loạt nhân sự "có số có má" như Trần Anh Dũng (giờ là CEO MOG), Hiếu Orion, nhà sáng lập báo Toán Tuổi thơ Lê Thống Nhất…

VTV đẩy giá quảng cáo trận chung kết giữa Việt Nam và Indonesia lên "kịch khung": 30 giây có giá gần 1 tỷ đồng

Giá quảng cáo trong trận chung kết SEA Games tới đây là mức cao nhất từ trước tới nay của VTV và bằng với giá quảng cáo trận chung kết AFF Cup 2018.

Vốn hóa Masan MeatLife 'bốc hơi' hơn 140 triệu USD trong ngày đầu tiên lên sàn chứng khoán

Định giá 1,1 tỷ USD nhưng ngay trong phiên giao dịch đầu tiên, vốn hóa của Masan Meatlife đã giảm hơn 12%.

BV Xanh Pôn: Tạm đình chỉ Phó trưởng khoa liên quan vụ cắt đôi que thử HIV, viêm gan

Chiều 9/12, Lãnh đạo BV Xanh pôn cho biết đã tạm đình chỉ công tác 3 viên chức, nhân viên hợp đồng liên quan đến vụ “Hàng nghìn que thử HIV, viêm gan B bị cắt đôi trước khi tiến hành xét nghiệm”.

Đọc thêm