Roche, gã khổng lồ trong ngành dược phẩm của Thuỵ Sĩ sẽ chẳng được ai biết tới nếu không quyết tâm trong việc mua lại Illumina, hãng chuyên cung cấp thiết bị liên quan tới công nghệ gen đến từ San Diego. Vào tháng 1 vừa qua, sau khi những đề nghị ban đầu của Roche bị Illumina từ chối, Roche đã công khai thâu tóm Illumina với giá 5.7 tỷ USD. Tuy nhiên kế hoạch này hiện không thành công như mong đợi và giờ đây, Roche đang kêu gọi các cổ đông tự bầu một hội đồng quản trị độc lập vào ngày 14 tháng 8 tới tại đại hội cổ đông thường niên của Illumina.

Vụ thâu tóm đang đang được xúc tiến này cũng làm dấy lên vấn đề phổ biến trong những thương vụ M&A: Trong quá trình tìm kiếm sự đổi mới, các công ty lớn thường mua lại các doanh nghiệp mà những năm tháng đổi mới huy hoàng đang dần đi đến hồi kết.
 
Vào giữa thập kỷ 90, Apple là một doanh nghiệp chỉ thoi thóp chờ chết còn Gateway thì lại gần như đang dẫn đầu thị trường PC. Một doanh nghiệp đang có ý định thâu tóm nhằm tìm kiếm sự đổi mới sẽ có xu hướng lựa chọn mua lại Gateway trong tình huống đó, nhưng thực tế hiện nay, tình hình hoạt động của doanh nghiệp này lại không được sáng sủa cho lắm.
 
Vậy làm thế nào để một công ty có quyết định đúng đắn trong việc mua Apple hay Gateway ? Hãy trả lời 5 câu hỏi sau đây.

1. Chúng ta có thực sự thấy trước tương lai hay chỉ đang chơi trò may rủi ?

                         Những câu hỏi then chốt trước khi tiến hành một thương vụ M&A (1)

Chỉ sau 13 tháng kể từ khi mua lại Palm với giá 1,2 tỷ USD nhằm sở hữu hệ điều hành webOS, Hewlett-Packard (HP) đã phải ngừng kế hoạch phát triển dòng smartphone dựa trên nền tảng webOS cũng như dòng máy tính bảng Touchpad – HP đã thực sự thua trong vụ “đánh cược” vào webOS. Đương nhiên, đổi mới cách tân trong một chừng mực nào đó, cũng có nét tương đồng với một trò may rủi, không ai có thể chắc chắn 100% thành công và nếu đôi khi chúng ta không thất bại, chúng ta sẽ không cố gắng hơn.

Nhưng thâu tóm, mua lại không giống với sự đổi mới trong nội bộ doanh nghiệp. Công ty sẽ không chịu nổi những chi phí thử nghiệm đắt đỏ từ những quyết định sai lầm và thất bại - chi phí chìm trong các thương vụ mua lại là rất to lớn. Do đó, các hợp đồng cần dựa trên những dữ liệu, phân tích có cơ sở và ý kiến của nhiều chuyên gia hơn là chỉ nhìn vào viễn cảnh “có thể sẽ phát triển trong tương lai” nhưng không hề có căn cứ.


2. Chúng ta có thực sự cố gắng để tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay đơn thuần chỉ mong đợi vào sản phẩm có được từ sau các thương vụ M&A ?
                          Những câu hỏi then chốt trước khi tiến hành một thương vụ M&A (2)
Hãy cùng xem xét hành vi trong những hợp đồng M&A của ngành dược phẩm, được coi như một hoạt động mua lại sản phẩm hoặc chiến lươc theo đuổi các công ty với mục đích “chữa trị”. Điều đó có nghĩa là mục đích chính của các hãng dược trong thương vụ mua lại là sở hữu những loại thuốc mới, tương tự với những loại đã hoặc đang trên đường ra thị trường.

Nhưng những nỗ lực trong khâu bán hàng nhằm phân biệt hoá sản phẩm của hãng với các sản phẩm khác trên thị trường lại ít đựơc chú trọng, cũng như thiếu sự đổi mới công nghệ và những giá trị khác. Các công ty không đựơc nhầm lẫn giữa chiến lược mua lại chỉ nhằm mục đích gia nhập thị trường mới với chiến lược mua lại nhằm tận dụng những sự đổi mới sẽ mang lại lợi ích trong dài hạn.

3. Chúng ta không thấy những bất ổn hay thực chất chúng ta đang xem nhẹ ?

                           Những câu hỏi then chốt trước khi tiến hành một thương vụ M&A (3)

Đã có những ví dụ thất bại đau đớn trong thế giới công nghệ mà không một ngành công nghiệp đột phá nào có thể bỏ qua. Terra Networks đã đồng ý mua “người dẫn đầu” trong lĩnh vực công cụ tìm kiếm – Lycos vào năm 2000 với giá 12,5 tỷ USD rồi sau đó bán lại sau 4 năm với giá chỉ bằng một phần rất nhỏ so với khoản đầu tư. Vào năm 2005, News Corp được tán dương vì quyết định mua lại MySpace với giá 850 triệu USD nhưng rồi sau đó cũng bán lại với giá bèo bọt.

Giờ đây khi nhìn lại, những thương vụ này được đánh giá là thiếu khôn ngoan. Nhưng mấu chốt ở chỗ liệu chúng ta có thể nhìn thấu những khó khăn có thể xảy đến vào thời điểm tiến hành vụ mua lại và không để sự phấn khích về làn sóng công nghệ mới lúc đó làm mờ mắt ?

4. Chúng ta mua lại hoặc sáp nhập công ty mới để học hỏi hay để chỉ bảo ?

                           Những câu hỏi then chốt trước khi tiến hành một thương vụ M&A (4)

Nếu bạn động ý ở vế sau, bạn nên xem xét lại. Đã có rất nhiều vấn đề xảy đến trong thương vụ sáp nhập Nextel với giá 36 tỷ USD vào năm 2005 của Sprint’s. Nhưng tác nhân to lớn lại đến chính từ văn hoá doanh nghiệp của Sprint’s, thứ đã khiến các thành viên quản trị cao cấp của Nextel phải sớm từ bỏ công ty ngay sau một thời gian sáp nhập. Văn hoá của Sprint’s đã làm tiêu tan những mối quan hệ trong nội bộ Nextel chứ không chỉ dừng lại ở mức làm ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh chung.

Trong ngành dược phẩm, thương vụ Johnson & Johnson mua lại Centocor năm 1999 đã mang tới một quả bom tấn trong ngành công nghệ sinh học, đó chính là thuốc trị thấp khớp Remicade. Nhưng điều thú vị là Dominic Caruso cũng trở thành một phần của hợp đồng mua lại Centocor và giờ ông là một giám đốc tài chính kiệt xuất của đế chế dược phẩm khổng lồ này.

Trong nhiều thương vụ mua lại, việc sở hữu những tài năng cùng nguồn năng lượng tươi mới của họ có vai trò không kém việc thu được những sự đột phá mới trong kinh doanh. Qua nhiều năm, Facebook đã trở thành “chuyên gia” trong vấn đề này. Công ty này đã tiến hành rất nhiều vụ mua lại tuy có giá trị khá nhỏ bé nhưng luôn thu nhận về những con người có sức sáng tạo tuyệt vời.

5. Chúng ta đang đuổi theo những con số hay những sáng tạo mang tính đột phá ?

                       Những câu hỏi then chốt trước khi tiến hành một thương vụ M&A (5)

Phần lớn các thương vụ mua lại đều ẩn tàng bên trong là những kế hoạch kinh doanh, và phần lớn các kế hoạch kinh doanh lại bị dẫn dắt bởi động cơ tài chính - chứ không dựa nhiều vào quan điểm tìm tòi sự đột phá sáng tạo. Tuy nhiên trong những ngành công nghiệp dựa trên đổi mới, việc theo đuổi sự hiệp đồng cũng như những kết quả kinh doanh trong ngắn hạn có thể phá huỷ sự cách tân.

HP đã mua lại Compaq vào năm 2002 nhằm tăng tính liên kết cũng như sức mạnh của công ty nhằm cạnh tranh với Dell trong mảng PC. Nhưng sự pha trộn văn hoá công ty không thành công đã khiến HP chệch hướng trong công cuộc đổi mới và đã bỏ qua những mảng kinh doanh then chốt như server và các dịch vụ đi kèm.

Tương tự như vậy, những thương vụ sáp nhập của các ông lớn trong ngành dược phẩm 10 năm qua đều đã khiến những công ty lớn sau đó phải vật lộn trong sự cách tân. Liệu ai có thể nỏi chắc cái giá của sự đổi mới là gì ? Vào những năm 90, đã không có ai mua Gateway hay Apple. Tuy nhiên, Apple đã đưa Steve Jobs quay trở lại, mua lại công ty của Next của ông và đã phát triển thành một đế chế vĩ đại như bây giờ. Phản ứng của thị trường đối với các thương vụ M&A này rất đa dạng nhưng xu hướng mua lại và sáp nhập được khẳng định rằng sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Thái Dương

Theo Trí Thức Trẻ/Havard Business Review