Đồng quản lý: cách để một “núi” mà có hai “hổ”
Chúng ta giờ không đơn độc khi lãnh đạo, chúng ta làm việc đó cùng người khác. Ngày mà học thuyết “con người vĩ đại” – khi một nhà lãnh đạo duy nhất có thể đặt ra mọi nguyên tắc trong lãnh địa của họ - đã trở thành quá khứ xa xôi rồi.
Vài người trong chúng ta có thể đã khá quen với việc đồng quản lý (co-lead) cùng một người khác – chẳng hạn trong một dự án, một nhóm hay một tổ chức. Trong một nghiên cứu của Pearce và Sims (2002), xuất bản tại Group Dynamics, đã nhận thấy việc chia sẻ công tác lãnh đạo là một nhân tố tác động hiệu quả đến nhóm làm việc.
Một số nghiên cứu khác cho rằng việc chia sẻ quyền lãnh đạo có thể dẫn đến việc tương tác nhóm tốt hơn, tăng cường sự đoàn kết và hợp tác cũng như làm tăng tính sáng tạo của nhóm. Dù vậy, khi việc đồng quản lý có thể đang được yêu thích và áp dụng rộng rãi thì nếu mối quan hệ giữa hai nhà đồng quản lý không thực sự tốt, việc hợp tác có thể nhanh chóng trở thành tồi tệ và là thảm họa cho tổ chức.
Thành công trong việc đồng quản lý tổ chức bắt đầu từ sự cam kết, một ví dụ là khi tác giả bài viết và đồng nghiệp thiết kế và đưa ra chương trình đào tạo phối hợp lần đầu tiên giữa 2 lực lượng cảnh sát khác nhau tại Mỹ có mối hiềm khích đã tồn tại từ lâu, họ đã có cơ hội nhìn nhận việc đồng quản lý là hình thái hết sức mạnh mẽ và tân tiến.
Ở đây không chỉ là việc “để lại quá khứ phía sau” mà xa hơn là việc kiến tạo sự kết nối, hòa hợp và tư duy cho các lãnh đạo của mỗi lực lượng nhằm đảm bảo sự thành công cho chương trình đào tạo này khi nó được đưa ra cộng đồng. Điểm thành công của chương trình không chỉ là ở sự cam kết của học viên với chương trình và mục tiêu của nó mà còn là sự cam kết vô hình giữa họ với nhau, đó là thứ khởi đầu với sự khó khăn về lựa chọn và kết thúc bằng mối quan hệ vô cùng giá trị họ đã tạo ra và sẽ ảnh hưởng tới không biết bao nhiêu người khác.
Khi chúng ta được tuyển mộ hay được đề bạt vào một vị trí mà cần phải đồng quản lý với một người khác, hay khi chúng ta khởi động một dự án cùng với một cổ đông khác, hoặc chúng ta mời một ai đó vào ban lãnh đạo để cùng ta quản lý tổ chức, khi đó chúng ta cần phải tự nâng cao kỹ năng đồng quản lý. Trong bài viết này, sau đây là một số nhân tố chính giúp chúng ta làm cho việc đồng quản lý tổ chức trở nên hiệu quả, thú vị và bền vững:
1. Chia sẻ quyền quyết định mục tiêu cần đạt tới nhưng hãy phân tách vai trò và trách nhiệm
Hãy tạo cơ hội và thấu hiểu điểm mạnh và chuyên môn của đồng sự, sau đó hãy đi vào chi tiết về quy trình phân tách trách nhiệm: ai sẽ chịu trách nhiệm cái gì. Sau khi đã nghiên cứu nhiều ví dụ về việc chia sẻ quyền lãnh đạo, O’Toole, Galbraith và Lawler trong quyển sách Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, (nhà xuất bản Pearce and Conger, 2003), đã khuyến nghị rằng việc đồng quản lý sẽ trở nên thành công hơn nếu chúng ta rành mạch và đồng ý với nhau về những điểm khác biệt của mỗi người chứ không phải chỉ là cuộc đối thoại của một bên. Hãy làm cho việc đồng quản lý trở nên bền vững bằng cách quy định về việc tái đánh giá hiệu quả vai trò của mỗi nhà lãnh đạo.
2. Hãy luôn nhớ là sẽ có nhiều hơn hai người sẽ chịu ảnh hưởng từ sự đồng quản lý
Chúng ta thường có xu hướng tập trung vào việc định hướng mối quan hệ có lợi cho ta như thế nào mà không biết rằng chúng ta có thể để cho người khác định hướng chúng ta một cách bình đẳng. Hãy thấu hiểu về ảnh hưởng từ tự kết nối của bạn tới ngưới khác. Khách hàng, các nhà lãnh đạo cấp trên, và đặc biệt là nhóm làm việc của bạn có thể nhìn thấy sự đồng quản lý thách thức và rối bời như thế nào với họ, đặc biệt là khách hàng. Hãy xác định rõ việc đối thoại về vai trò và trách nhiệm của bạn với người khác và tìm kiếm những phản hồi về việc người khác cảm nhận như thế nào về bạn không phải trong vai trò cá nhân mà là trong vai trò đồng quản lý.
3. Hãy là người đầu tiên chia sẻ thành công và là người đầu tiên nhận trách nhiệm cho những thất bại
Bất kể người khác trao vinh quang cho bạn là đúng hay sai, hãy nhường vinh quang đó cho đồng sự của bạn. Khi thất bại đến với bạn, hãy nhận trách nhiệm và xử lý chúng cùng nhau, bạn phải là người trực tiếp xử lý chúng trong tình huống này.
4. Luôn cởi mở trong việc tái thương lượng về vai trò lãnh đạo dựa trên hoàn cảnh cụ thể đã thay đổi và cả tham vọng của bạn
Càng làm lâu thì các kỹ năng của ta càng phát triển và chúng ta lại càng muốn gia tăng quyền hạn quản lý của mình. Do vậy, một nhiệm vụ đơn lẻ có khi không hẳn đã hấp dẫn với đồng sự của bạn. Cho dù nó chỉ dẫn đến việc bạn chỉ tham gia một phần vào chức năng kinh doanh, hay bạn phải đi đầu phụ trách dự án khó nhằn với khách hàng lớn, hay tiên phong trong thuyết trình và thuyết phục, hoặc chỉ được quản lý các cuộc họp một – một để phát triển nhóm thì vẫn có vô vàn con đường mà bạn và đồng sự có thể chớp lấy để thay đổi mối quan hệ của hạn một cách năng động hơn. Hãy cởi mở với những thay đổi ở đồng sự và chia sẻ các mục tiêu của bản thân với họ.
5. Nhận thức rằng mọi người, ngay cả bản thân bạn đều có ảnh hưởng đến trải nghiệp đồng quản lý trong công việc.
Và họ sẽ có tác động tương tự tới đồng sự của bạn. Những cuộc đối thoại thẳng thắn và trung thực nhằm xác định những ảnh hưởng này – cái nào là tuyệt vời, cái nào là thách thức và cái gì là giới hạn hay vùng cấm - đều có thể sẽ rất nhạy cảm và không thoải mái, nhưng nó đáng để làm thế.
Đầu tư thời gian và sức lực của bạn vào mối quan hệ đồng quản lý sẽ làm cho nó có ý nghĩa vượt ra ngoài phạm vi vai trò chức năng của bạn và làm cho nó tốt hơn. Nó cũng có ý nghĩa không chỉ với tổ chức mà còn với cả bản thân hai người quản lý, khi đó hai cái đầu sẽ thực sự là tốt hơn một.
