Doanh nghiệp thời kỳ khủng hoảng: Nhìn tuổi đoán bệnh
Chỉ khi DN có tư duy bền vững, xây khả năng cạnh tranh trên chính những gì mình có và trên chính đam mê của mình thì mới có thể vững vàng trước thử thách.
. Giai đoạn quan trọng nhất là từ lúc khởi nghiệp đến lúc DN đạt mốc nhân sự trên 50 người: Khủng hoảng quản trị. Giải pháp là thiết lập chỉ tiêu rõ ràng.. Giai đoạn từ 50 người đến dưới 150 người: Khủng hoảng quyền lực. Giải pháp là phân quyền lẫn hạch toán các đơn vị cụ thể.. Giai đoạn đạt đến 500 người: phát sinh các mâu thuẫn về quyền lợi đến nghĩa vụ cực kỳ nhiều.
Tránh nội thương
Quan sát tình hình phát triển của DN, có thể thấy rất rõ các mốc khủng hoảng của DN có mẫu số chung. Có 3 giai đoạn DN dễ khủng hoàng nhất. Giai đoạn quan trọng nhất là từ lúc khởi nghiệp đến lúc DN đạt mốc nhân sự trên 50 người; Giai đoạn từ 50 người đến dưới 150 người và giai đoạn đạt đến 500 người.
Giai đoạn đầu tiên, nguyên nhân gây nên khủng hoảng chủ yếu là về mặt quản trị. Từ quy mô chỉ một vài người trong giai đoạn khởi nghiệp đến mốc 50 người là câu chuyện của phân công công việc.
Bởi với bên ngoài, DN đang phải đối diện với những áp lực mới nhưng với bên trong, tất cả vẫn đang là tự phát. Nghĩa là, các phòng ban vẫn trong tình trạng ứng phó với các phát sinh.
Người điều hành thường bổ sung nhân lực, phân chia các phòng ban... theo nhu cầu công việc nên khi tập thể lớn mạnh thì khả năng chồng chéo công việc rất dễ xảy ra.
Giải pháp tốt nhất cho giai đoạn này là người quản trị phải thiết lập chỉ tiêu rõ ràng. Đây có thể xem là quá trình chuẩn hóa đầu tiên của bộ máy quản trị. Giải pháp này tạo điều kiện cho DN vượt mốc khủng hoảng này dễ dàng hơn.
Giai đoạn DN tiến đến 150 nhân lực lại là giai đoạn khủng hoảng về vấn đề quyền lực. Một sự thật hiển nhiên là một người không thể chỉ huy tất cả. DN lúc này cần phải có cơ cấu hoàn chỉnh với nhiệm vụ rõ ràng, phân quyền các phòng ban cụ thể để giảm thiểu phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
Cũng có thể nói, giai đoạn này nảy sinh phân quyền rất dữ dội. Một khảo sát mà chúng tôi thử nghiệm ở FPT cho thấy, khi tự đánh giá năng lực và đề xuất quyền lợi cho mình, khoản điểm mà người ta cho mình luôn gấp ba lần trung bình những người khác cho họ.
Đây là hiện trạng bình thường và có ở hầu hết mọi người. Do vậy, người cầm cân nảy mực phải biết phân quyền lẫn hạch toán các đơn vị cụ thể.
Vượt qua giai đoạn 150, tiến đến con số 500 nhân lực, áp lực của một DN quy mô lớn là không hề nhỏ. Song hành cùng thuận lợi là "to con lớn xác", các mâu thuẫn về quyền lợi đến nghĩa vụ phát sinh cực kỳ nhiều.
Đây chính là thời điểm để DN tiến đến phân chia, thành lập các đơn vị độc lập với những hoạt động độc lập để người điều hành dễ dàng kiểm soát từ bên trên. Nhiều chuyên gia kinh tế thế giới đồng quan điểm không nên để một DN phát triển đến mức hơn 150 người. Bởi quản lý được số lượng lớn nhân lực như thế rất khó tránh các sai lầm.
Trị ngoại cảm
Chinh phục được những chặng khủng hoảng từ bên trong, DN tất nhiên sẽ tồn tại với quy mô cũng như sức tăng trưởng trên thương trường... Tuy nhiên, cái khó vẫn chưa dừng lại ở đó.
Với những tác nhân ngoại cảm, như việc kéo dài của cơn khủng hoảng kinh tế hiện nay chẳng hạn, cái khó là cái chung, chẳng chừa ai thì DN lại cần phải có bản lĩnh riêng, phải có cách đứng dậy khi vấp ngã.
Trong một hội thảo gần đây, ông Vũ Văn Tiền, Chủ tịch, Tổng giám đốc Geleximco, Phó chủ tịch HĐQT CMC, có nói: "Cách tốt nhất lúc này là đối mặt với khó khăn chứ không phải chờ thời, chờ cứu trợ kinh tế...".
Tương tự, bà Cao Ngọc Dung, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PNJ, cũng cho biết, không kể đến quy mô, điều hành một công ty bé cũng được nhưng phải thật tốt. Điều này cho thấy thái độ và bản lĩnh của người dẫn đầu DN trước những "ngoại cảm" là điều kiện tiên quyết để DN có thể tồn tại hay không.
Nhiều DN liên tục ca thán, như việc so sánh vì sao DN FDI tại Việt Nam vẫn phát triển tốt trong khi DN trong nước lại điêu đứng. Nhiều ý kiến cho rằng, DN FDI có sức chịu đựng cao vì không phải chịu ràng buộc bởi các thể chế, quy định khắt khe.
Tập trung so sánh nên họ quên rằng "thiếu cơ chế thì phải nghĩ”. Trong thế giới phẳng, DN kém hơn, không nghiêm túc bằng thì sẽ thua cuộc. Bảo rằng DN Việt Nam thiếu nền tảng để cạnh tranh với DN FDI chính vì vậy.
Cuộc cạnh tranh dù muốn hay không cũng sẽ diễn ra, với DN, ngay lúc này phải xây dựng nền tảng cho chính mình thì mới có thể gia nhập cuộc chơi kinh tế ấy.
Và bước đầu tiên của cạnh tranh là phải làm đúng việc. Nhiều DN Việt Nam bước vào kinh doanh chỉ tính đến tính tiện lợi cá thể, xong một "mùa", ấm túi ít lâu là được. Điều này gây hại cho nền kinh tế.
Chỉ khi DN có tư duy bền vững, xây khả năng cạnh tranh trên chính những gì mình có và trên chính đam mê của mình thì mới có thể vững vàng trước thử thách.
Càng khó, bản lĩnh càng cần phải sáng. Thiết nghĩ, DN Việt Nam đừng nói nhiều, hãy tập trung vào nền tảng để đi đường dài.
