Quản trị trải nghiệm khách hàng: Hiểu sai còn nguy hiểm hơn không làm gì!

Trải nghiệm khách hàng đang thu hút sự quan tâm rất nhiều từ các doanh nghiệp Việt Nam trong vài năm gần đây. Điều này không bất ngờ, bởi đề tài này đã rất nóng với các doanh nghiệp nước ngoài từ 10 năm trước.

Có 6 năng lực lõi trong quản trị trải nghiệm khách hàng mà các doanh nghiệp cần để có thể áp dụng và cung cấp trải nghiệm khách hàng vượt trội. Bao gồm: văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, chiến lược trải nghiệm khách hàng, thấu hiểu khách hàng, đo lường và ROI, thiết kế trải nghiệm, và quản trị vận hành.

Tuy nhiên, qua tiếp xúc và khảo sát, tôi nhận thấy có nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiểu không đúng và không đủ về quản trị trải nghiệm khách hàng, ở hầu hết các năng lực này tôi đều gặp những doanh nghiệp áp dụng sai. Điều đó có thể mang lại tốn kém và rủi ro rất lớn cho họ.

Trong khuôn khổ bài này, tôi sẽ đề cập một số trường hợp áp dụng sai về một trong 6 năng lực lõi, đó là đo lường trải nghiệm khách hàng.

Tại cuộc họp với một công ty lớn, các bạn hỏi: "Bên em thuê công ty quốc tế khảo sát về trải nghiệm khách hàng khá chi tiết, tốn hàng tỷ đồng, có so sánh với đối thủ hầu hết các chỉ tiêu, nhưng chưa biết làm gì với cái báo cáo này, theo anh thì nên làm như thế nào?". Tôi trả lời: "Mục đích trước khi làm survey này là gì bắt đầu từ đó".

Hóa ra, họ cũng không biết mục đích là gì, hoặc mục đích không rõ nên khảo sát xong giờ dùng để ngắm. Trong khi họ chính là những người trực tiếp chịu trách nhiệm về dự án quản trị trải nghiệm khách hàng mà Tổng giám đốc rốt ráo chỉ đạo triển khai.

Có hai vấn đề ở đây, một là họ phải có một kế hoạch dùng kết quả khảo sát trước khi có một kế hoạch khảo sát. Hai là, với một chương trình lắng nghe khách hàng thì điều cần làm là tập trung vào hành động trên các insight khách hàng tìm được, chứ không phải là tập trung nỗ lực vào survey phản hồi.

Bạn không thể giảm béo khi chỉ đo và cân các chỉ số của cơ thể mình rồi ngồi ngắm nó. Bạn chỉ có thể cải thiện nó bằng các hành động trên những điều bạn tìm ra về cơ thể và chế độ ăn uống, sinh hoạt của mình. Đo lường để nâng cao trải nghiệm khách hàng cũng như vậy thôi.

Một công ty khác, tổng hợp phản hồi từ những khách hàng khiếu nại và phân loại các lý do chính cần khắc phục. Điều này rõ ràng không đúng, vì khi bạn có 100 khách hàng có vấn đề thì bao nhiêu người sẽ gọi đến call center hoặc email cho bạn?

Tỷ lệ chính xác sẽ phụ thuộc vào từng công ty. Tuy nhiên, số thực sự phản hồi so với số khách có vấn đề thường khá thấp; có những công ty chỉ ở mức 5%; tức là 100 khách hàng có vấn đề thì chỉ 5 khách hàng than phiền trực tiếp với công ty. Như vậy, nếu bạn dựa đó để tìm hiểu vấn đề về công việc kinh doanh của mình; tập trung những nỗ lực và ra quyết định dựa vào những vấn đề đó; bạn có rủi ro lãng phí nguồn lực và không làm đúng những điều khách hàng thực sự cần.

Cha đẻ quản trị hiện đại Peter Drucker nói "bạn không thể quản lý được những điều bạn không đo lường". Vậy là rõ, để cải tiến một vấn đề, trải nghiệm khách hàng chẳng hạn, bạn đi đo lường nó. Nhưng câu nói của Peter Drucker chỉ nói đến điều kiện cần; Do đó, không có nghĩa khi bạn đo lường nghĩa là bạn sẽ cải tiến được.

Triển khai đúng, nó sẽ rất hiệu quả, nhưng đặt vấn đề sai, có thể còn tệ hơn là không làm.

Đo lường cái gì và tại sao? Sau khi đo lường thì làm gì? Công cụ đo lường đó có giúp người được giao nhiệm vụ biết cách cải thiện trải nghiệm khách hàng không hay chỉ nhằm giám sát và đánh giá họ?... đây là một số câu hỏi cơ bản phải được trả lời cho các chương trình đo lường và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Chỉ mới đụng đến một trong 6 vấn đề là đo lường, các doanh nghiệp đã áp dụng sai khá nhiều. Để có một chương trình quản trị trải nghiệm khách hàng hiệu quả, trước khi đụng đến khách hàng, bạn phải thực sự hiểu về các năng lực lõi của quản trị trải nghiệm khách hàng.

Nguyễn Dương, Chuyên gia trải nghiệm khách hàng