Nhà sáng lập GrubHub: Tôi đã biến một startup tồi tàn trở thành một công ty trị giá 3 tỷ USD như thế nào
"Nếu ai đó đi đưa ra một sản phẩm cải tiến với giá rẻ hơn, thì chúng ta cần cố gắng làm tốt hơn, hoặc ta xứng đáng bị thất bại".
Đó chỉ là một đêm Matt Maloney đang tăng ca và bụng anh thì đói nhưng Matt Maloney đã cảm nhận được cơ hội. Năm 2004, anh và đồng nghiệp Mike Evans ra mắt GrubHub, một dịch vụ đặt đồ ăn trực tuyến ở Chicago. Gần đây, công việc kinh doanh rất tốt. GrubHub đạt doanh thu 137 triệu USD vào năm 2013. GrubHub đã sát nhập với đối thủ cạnh tranh Seamless. Vào tháng 4, Maloney, giám đốc điều hành của công ty đã dẫn dắt GrubHub đến một đợt IPO thành công.
*
"Khi có một vấn đề cần được giải quyết thì sự đổi mới sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất. Khoảnh khắc tuyệt vời dành cho GrubHub được hình thành khi Mike và tôi đang làm việc với tư cách là nhà phát triển cho Apartments.com. Chúng tôi cảm thấy thất vọng vì thiếu những sự lựa chọn dành cho buổi tối cũng như đau đầu khi gọi nhà hàng và đọc số tài khoản của mình.
Vào thời điểm đó, chúng tôi đang tiến hành tìm kiếm và nghiên cứu vị trí địa lý của các tòa nhà cho thuê. Ngay lúc đó trong đầu tôi đã lóe ra một suy nghĩ: "Tại sao không có cái gì giống như thế này để giao thức ăn?".
Mike và tôi đã thu thập hàng trăm thực đơn quanh khu phố Chicago và anh đã viết ra một mã số. Chúng tôi nghĩ rằng các nhà hàng sẽ trả tiền cho việc thu hút được sự chú ý của nhiều thực khách. Ban đầu, chúng tôi tính phí 140 USD cho sáu tháng để dịch vụ của họ được đặt vị trí cao cấp trên trang web của chúng tôi.
Nhưng khi chúng tôi yêu cầu những nhà hàng trả phí thì chúng tôi nhận ra rằng hầu hết họ không nhận thấy được giá trị của một trang Web. Bởi trước đó họ đã chi hàng nghìn USD để thiết lập các trang web kém chất lượng mà không một ai tìm kiếm. Vì vậy ý định trả tiền cho một trang web không rõ giá trị mang lại là gì chẳng hề tồn tại trong suy nghĩ của họ. Cuối cùng, chúng tôi nói rằng: "Vậy nếu chúng tôi nhận 10% tiền hoa hồng cho bất cứ thứ gì chúng tôi bán cho bạn?" Những nhà hàng rất vui vẻ với vấn đề này. Chúng tôi nhận ra rằng mình đã có một sản phẩm thực sự tốt và có thể mở rộng. Bước tiếp theo là mở rộng sang thành phố thứ hai. Chúng tôi đã cố gắng huy động vốn đầu tư mạo hiểm để thực hiện điều đó, nhưng mất quá nhiều thời gian. Các nhà đầu tư mạo hiểm nói có thì chậm, nhưng họ sẽ không bao giờ nói không. Vì vậy chúng tôi tự nhủ rằng: "Mặc kệ nó đi! Dù sao thì chúng ta cũng sẽ làm." Chúng tôi bay đến San Francisco để đăng ký nhà hàng và tiến hành chiến dịch tiếp thị du kích.
Chúng tôi đã bắt đầu thực hiện và nó đạt kết quả cao. Các nhà hàng đã thật sự tiếp nhận và các đơn đặt hàng bắt đầu nhiều hơn. Người dân ở San Francisco yêu thích nó và các nhà đầu tư cũng chú ý. Chúng tôi khai trương tại San Francisco vào tháng 10 năm 2007 và kết thúc vòng gọi vốn đầu tiên vào tháng 11 năm đó.
Tuy nhiên, việc mở rộng sang thị trường thứ hai thực sự khó khăn, bởi vì chúng tôi không sống ở đó. Công việc kinh doanh này có quy mô lớn. Chúng tôi không hiểu biết các khu vực lân cận như cách chúng tôi làm ở Chicago. Chúng tôi muốn trở thành một công ty quốc gia, nhưng chúng tôi không đủ khả năng để đặt văn phòng ở mọi thành phố ở Hoa Kỳ. Vì vậy, chúng tôi phải tìm ra cách để xây dựng thị trường, nâng cao nhận thức và đăng ký nhà hàng mà không phải trả tiền thuê. Cuối cùng, chúng tôi đã thuê một người quản lý của San Francisco, người đã đến các nhà hàng, đăng ký và xây dựng mạng lưới của chúng tôi.
Ngày nay, thay vì có những người quản lý ở mỗi nơi, chúng tôi chỉ có những người chuyên nghiệp tại 10 thị trường hàng đầu. Phần còn lại của nhóm bán hàng ở Chicago và Thành phố New York.
Chúng tôi là một trong số ít các công ty internet tiêu dùng mà quảng cáo ngoại tuyến mang lại hiệu quả thực sự tốt - cụ thể là tại các trung tâm chuyển tuyến. Mọi người đi làm về khoảng 6 giờ chiều đang đói và rất dễ bị ảnh hưởng bởi thông điệp của chúng tôi. Chúng tôi đã phát hiện ra điều này khi chúng tôi quảng cáo trên phương tiện công cộng ở Chicago.
Chúng tôi đã nhận thấy rằng nếu mua một tháng không gian, chúng tôi sẽ nhận được gấp 5 lần. Vị trí đó hoạt động rất tốt. Nó đã trở thành một yếu tố chính trong quảng cáo của chúng tôi kể từ đó. Ở New York, bạn sẽ thấy các quảng cáo liền mạch dán trên tàu điện ngầm và xe buýt. Trước khi sáp nhập, Seamless là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi, vì vậy tôi biết rất rõ những gì nó đang làm.
Tôi đã không muốn nói điều đó trước khi chúng tôi hợp nhất, nhưng các công ty tương tự nhau - chúng tôi đang giải quyết các vấn đề giống nhau nhưng ở các khu vực địa lý khác nhau luôn đưa ra các quyết định rất thông minh, cả về sản phẩm và tiếp thị. Quan điểm của tôi về cạnh tranh là, nếu ai đó đi đưa ra một sản phẩm cải tiến với giá rẻ hơn, thì chúng ta cần cố gắng làm tốt hơn, hoặc ta xứng đáng bị thất bại. Vì vậy, chúng tôi có thể sao chép những gì họ làm và làm cho nó tốt hơn hoặc chúng tôi có thể hợp nhất với họ.
Khi chúng tôi thông báo sẽ giữ cả hai thương hiệu GrubHub và Seamless, phản hồi vang dội là "Tại sao?" GrubHub đang làm rất tốt công việc trên toàn quốc - nhưng Seamless lại có mức độ nhận biết thương hiệu đáng kinh ngạc ở New York. Nó giống như một tôn giáo ở đó. Bằng cách giữ cả hai thương hiệu, chúng tôi không phải chi tiền để quảng cáo Seamless ở các thị trường bên ngoài New York hoặc để quảng bá GrubHub bên trong New York. Chúng tôi đã có thể tối ưu hóa số tiền tiếp thị đó và tái đầu tư sản phẩm của mình.
Chúng tôi liên tục làm việc để cải tiến công nghệ của mình. Chúng tôi ra mắt nền tảng di động của mình vào năm 2010. Đó là điều quan trọng - việc rút điện thoại ra và đặt hàng dễ dàng hơn rất nhiều với ba lần chạm ngón tay cái. Nhưng đó là điều hiển nhiên. Mặt khác, công nghệ máy tính bảng của chúng tôi không quá rõ ràng. Chúng tôi nhận ra rằng một số nhà hàng đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng số lượng đơn đặt hàng.
Trước đây, chúng tôi gửi chúng qua fax - nhưng máy fax hết mực hoặc bị kẹt. Vì vậy, chúng tôi đã xây dựng một ứng dụng máy tính bảng cho các nhà hàng để xác nhận và hoàn thành đơn đặt hàng, gửi tin nhắn lại cho chúng tôi, thay đổi một món trong thực đơn hoặc giờ của nhà hàng - bất cứ điều gì họ cần. Giờ đây, gần một nửa trong số 175.000 đơn đặt hàng hàng ngày của chúng tôi được thực hiện thông qua công nghệ máy tính bảng của chúng tôi. Chúng tôi cung cấp máy tính bảng cho các nhà hàng làm với số lượng lớn. Tôi muốn họ có một cái, vì sau đó họ có thể xử lý đơn hàng tốt hơn và nhanh hơn. Và điều đó có nghĩa là mọi người đều hạnh phúc hơn: quán ăn, nhà hàng, chúng tôi.
Mọi người đều nói về việc giao hàng vào ngày hôm sau là một cuộc đảo chính cho các công ty trực tuyến - tại GrubHub, chúng tôi thực hiện trải nghiệm giao hàng trong vòng 60 phút. Đó là một phần kinh doanh của chúng tôi. Để làm được điều này, chúng tôi có đội ngũ hơn 300 nhân viên chăm sóc khách hàng tại Chicago chủ động quản lý tình trạng suất ăn trên toàn quốc. Nếu đơn đặt hàng của bạn chưa được xác nhận trong vòng năm phút, thì ai đó từ GrubHub đang gọi cho nhà hàng đó, vì chúng tôi không có thời gian rảnh. Nếu đơn đặt hàng của bạn không được thực hiện trong 20 phút nữa, thì chúng tôi sẽ gọi điện để tìm ra vấn đề. Vẫn còn vấn đề với các trình điều khiển giao hàng, vì vậy chúng tôi đang nghiên cứu một công cụ để giúp họ hoạt động hiệu quả hơn.
Quá trình IPO ở cấp độ cơ bản cho thấy những gì khiến mọi công ty trở nên đáng chú ý. Nếu thông điệp đó phức tạp, quá trình IPO sẽ phức tạp. Trong trường hợp của chúng tôi, nó rất đơn giản. Chúng tôi có một mô hình kinh doanh mà mọi người đều hiểu. Không có nhiều thay đổi kể từ khi chúng tôi công khai. Sự khác biệt lớn là chúng tôi có thêm 200 triệu USD trên bảng cân đối kế toán của mình. Bạn không thể để tài chính thúc đẩy chiến lược của công ty, nhưng công ty cần phát triển và phát triển và trở nên vững mạnh hơn. Có tiền sẽ có thể làm được nhiều thứ hơn."
*Câu chuyện được nhà sáng lập Matt Maloney chia sẻ vào năm 2014.
