Nguyên tắc đơn giản phát huy tác dụng 200.000 năm này cho biết bạn đang có một ông sếp tồi hay không
Một lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc 30/150, nếu không sẽ trở thành một lãnh đạo tồi. Nguyên tắc này đã phát huy tác dụng suốt 200.000 năm.
Nguyên tắc 30/150
Một lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc 30/150, nếu không sẽ trở thành một lãnh đạo tồi. Nguyên tắc này đã phát huy tác dụng suốt 200.000 năm. Nếu một nguyên tắc chỉ phù hợp trong 2 năm, hãy bỏ qua nó. Còn một nguyên tắc đã phát huy tác dụng trong suốt 200.000 năm, ta phải chú ý.
Trong suốt 200.000 năm, con người chia thành các bộ lạc. Mỗi bộ lạc đều có một thủ lĩnh nhưng khi bộ lạc trở nên quá lớn với một thủ lĩnh (hơn 30 người), bộ lạc đó sẽ chia làm đôi. Và rồi, chừng 70.000 năm về trước, ta tiến hóa đến mức xử trí được những bộ lạc lên tới 150 người. Rồi chừng 10.000 năm về trước, ta tìm ra cách chung sống với trên 150 người.
Nhưng mỗi bộ lạc trong ba nhóm này (<30 người, <150 người, >150 người) lại mang đến cho các lãnh đạo tồi một cơ hội chứng tỏ họ kém cỏi đến mức nào. Một lãnh đạo tồi sẽ không thay đổi cách ứng xử bất kể họ đang lãnh đạo bao nhiêu thành viên.
Dưới 30 người: Tránh giao việc trực tiếp từng người
Nếu bạn là lãnh đạo một nhóm dưới 30 người, bạn buộc phải biết cặn kẽ vấn đề của cả 30 người (hoặc ít hơn) trong tổ chức của bạn. Bạn phải biết rõ những kỹ năng của họ. Họ giỏi những gì. Họ kém những gì. Họ muốn giỏi những gì. Ước mơ của họ là gì.
Mỗi người nên được phân phó MỘT việc. Đó là trách nhiệm của họ. Lãnh đạo tồi giao cho mọi người quá nhiều thứ, và rồi những người đó chỉ làm những thứ xoàng xĩnh nhất thay vì tập trung chịu trách nhiệm với chỉ một quả trứng đặc biệt mà họ phải mang trên một chiếc thìa.
Một nhà lãnh đạo tại một công ty dưới 30 ngườ từng áp dụng đưa một nhân viên ngẫu nhiên nào đó theo ông đi đến các buổi họp. Bằng cách này, họ sẽ nhìn thấy những tác động của công ty lên khách hàng hoặc những người mà công ty giao dịch cùng.
Mục tiêu của ông: tôi biết tôi có những hạn chế ở vai trò lãnh đạo. Nên tôi muốn nhân viên của tôi cũng làm lãnh đạo. Lãnh đạo tồi ghen tị với những người dưới quyền mình và không bao giờ thuê những người thông minh hơn họ. Đây chính là việc số 1 mà mọi lãnh đạo tồi đều làm.
Thấu hiểu từng người trong số 30 người ở mức độ riêng tư. Biết rõ cha mẹ họ là ai. Biết rõ họ làm gì để giải trí. Giúp họ phát huy tối đa các kỹ năng. Giúp họ thành công và tỏa sáng trội hơn bạn. Hãy trao cho họ nhiều hơn những gì họ trao cho bạn và họ sẽ tiếp tục trao thêm cho bạn 20 năm sau đó.
Trên 30 người, dưới 150 người: Cách để làm hỏng việc
Khi quy mô tổ chức ở khoảng giữa 30 và 150 thành viên, việc bạn biết rõ từng người là bất khả thi. Nên hãy đảm bảo mọi người nói chuyện về nhau. Bạncó thể hỏi A xem B muốn làm việc gì và sẽ đặt mục tiêu có một câu trả lời thật giá trị. Những người báo cáo trực tiếp lên bạn cần phải cho đi nhiều hơn nhận về với những người làm việc dưới quyền họ. Đó là cách bạn hiểu rõ về mọi người.
Đó là cách để người lãnh đạo, một cách gián tiếp, hiểu biết toàn bộ 150 thành viên khi anh ta tổ chức các nhóm, giao nhiệm vụ và nỗ lực khích lệ mọi người hướng về một mục tiêu chung.
Không có tầm nhìn
Trên 150 người, bạn có rất nhiều việc cần làm. Nhưng đây là điều số 1 các lãnh đạo thất bại. Không có tầm nhìn.
Trên 150 người, bạn không thể biết mọi thành viên trong tổ chức của mình hay thậm chí chỉ là biết gián tiếp. Do đó, điều quan trọng nhất bạn có thể làm, thực ra là điều DUY NHẤT bạn có thể làm, là lấy bản thân làm gương. Ví dụ, nếu tổ chức của bạn có tới 50.000 người thì sao, hoặc, trong trường hợp của Tổng thống của một nước thì ra sao?
Bạn không thể đoàn kết tập thể bằng cách nói chuyện với từng người và thấu hiểu vấn đề của họ. Bạn không thể xác định vai trò và thỏa mãn ước nguyện cho mọi người bằng cách nói chuyện với những người biết rõ về những người khác. Bạn phải đoàn kết họ bằng một câu chuyện. Một câu chuyện truyền cảm hứng khiến mọi người tin tưởng và sẵn sàng đi theo. Nên nếu bạn và tôi cùng tin vào đội Yankees, nhiều khả năng ta sẽ tin tưởng lẫn nhau hơn là tôi thích Yankees còn bạn lại mê Mets.
Mọi câu chuyện: tôn giáo, dân tộc chủ nghĩa, chính trị, các vấn đề… đều ít nhiều được thiết kế để tìm cách đoàn kết số lượng người lớn nhất với sợi dây liên kết mạnh nhất có thể. Vì ta không giỏi điều này, thường thì nó giảm cấp xuống thành xung đột, hay khả năng lãnh đạo yếu, hoặc mọi thứ đều biến mất trong hầm luyện thời gian.
Khi Tim Cook trở thành giám đốc điều hành của Apple, mọi người đều sợ rằng câu chuyện sẽ thay đổi. Cổ phiếu sụt giá. Câu chuyện ở đây là gì? Không phải là Steve Jobs "chiếm nhiều lợi nhuận nhất." Câu chuyện hiếm khi tập trung vào tiền bạc (mặc dù tự thân tiền bạc có lẽ là câu chuyện có sức mạnh nhất hành tinh). Đó là Steve Jobs sở hữu phép kết hợp tuyệt vời nhất giữa "công nghệ + thiết kế".
Liệu Tim Cook có tiếp nối được câu chuyện đó không? Khả năng lãnh đạo của Tim Cook sẽ hoàn toàn được đánh giá dựa vào chuyện ông có nối dài được câu chuyện đó, hoặc có biến đổi thành công câu chuyện đó không. Thực ra, ông đã làm được cả hai. Vì nếu gắng sức biến mình thành Steve Jobs, ông sẽ bị phán xét dựa trên câu chuyện: "liệu Tim Cook có phải một phiên bản Steve Jobs tệ hại."
Nên đó là một cân bằng tinh tế. Mức cân bằng phải được chăm chút mỗi ngày để Tim Cook có thể thu hút những nhân viên cừ nhất, khiến khách hàng, các nhà đầu tư, và rất có thể là chính bản thân ông được hạnh phúc. Đó chính là khả năng lãnh đạo.
