Lãnh đạo PNJ ‘bật mí’ những bí mật gốc rễ giúp chuyển đổi số thành công: Điều khó khăn nhất không phải công nghệ, mà là thay đổi văn hoá doanh nghiệp

07/10/2019 07:05 AM | Kinh doanh

Với bộ máy khá cồng kềnh, với 400 cửa hàng và 7.000 nhân viên, cái khó khăn nhất của PNJ khi chuyển đổi số không phải là phần công nghệ mà là làm sao để tất cả mọi người trong công ty chấp nhận thay đổi và cùng nhau tham gia vào quá trình chuyển đổi số.

Lãnh đạo PNJ ‘bật mí’ những bí mật gốc rễ giúp chuyển đổi số thành công: Điều khó khăn nhất không phải công nghệ, mà là thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Cửa hàng flagship trên đường Hai Bà Trưng tại TP. HCM của PNJ.

Chúng ta có lẽ đã nghe quá nhiều về việc chuyển đổi số: rằng, doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn không bị bỏ lại phía sau trong thời đại công nghiệp 4.0 thì phải ngay lập tức chuyển đổi số. Tức là, phải ứng dụng khoa học – công nghệ vào tất cả hoạt động quản lý – kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lại không có bất cứ ai hoặc văn bản chính thức nào từ nhà nước hướng dẫn một cách chi tiết, để chuyển đổi số, chúng ta phải bắt đầu từ đâu. Người thì nói bắt đầu từ công nghệ, người thì nói từ con người…

Tuy nhiên, từ câu chuyện chuyển đổi số của Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận – PNJ mà chúng ta sẽ tìm hiểu dưới đây, các chủ doanh nghiệp Việt sẽ thấy được một vài gợi ý cho việc: khi quyết định chuyển đổi số thì nên bắt đầu từ đâu – nhất là những doanh nghiệp có bề dày văn hóa và cấu trúc phức tạp như PNJ.

"Khi tiến hóa lên bán lẻ, thúc đẩy mạnh mẽ buộc chúng tôi phải thay đổi. Quan điểm của chúng tôi là khi chuyển đổi số phải chuyển đổi về cả lượng và chất để giữ vững vị trí số 1 trong ngành tại thị trường Việt Nam cũng như xuất khẩu. Ngoài ra, PNJ cũng đã đến chu kỳ 5 năm phải thay đổi công nghệ 1 lần.

Nhưng, cùng việc, PNJ là một doanh nghiệp có bề dày văn hóa 31 năm, với 400 cửa hàng và 7.000 nhân sự cùng cấu trúc phức tạp với nhiều phòng ban khác nhau: sản xuất, kinh doanh, bán lẻ, xuất khẩu, thương mại điện tử….; quá trình chuyển đổi số của chúng tôi đã gặp rất nhiều trở lực và tốn khá nhiều thời gian", ông Nguyễn Anh Hùng - Giám đốc Khối Nguồn nhân lực của PNJ Group cho biết trong Hội nghị Nguồn nhân lực hạnh phúc 2019 do Anphabe tổ chức.

Đầu tiên, Ban lãnh đạo của PNJ phải trả lời câu hỏi: đâu là những nét đẹp văn hóa cần phải duy trì – bảo tồn và đâu là những điểm cần phải thay đổi để phù hợp với thời đại mới và tạo điều kiện thuận lợi cho chiến dịch chuyển đổi số.

Thứ hai, khi chuyển đổi số phải bảo đảm sự đồng bộ và tối ưu: tránh phân mảnh theo kiểu công cụ nào cũng có nhưng chúng lại không đồng bộ và liên thông với nhau, khiến chúng ta không tối ưu được sức mạnh của hệ thống mới.

Thứ ba, quá trình chuyển đổi số có thể tạo ra những mô hình kinh doanh mới như Grab hoặc Uber. Theo đó, con người trong mô hình kinh doanh mới của PNJ phải thích ứng được với sự thay đổi, tức là con người trong tổ chức phải đa năng, đa góc nhìn và luôn chấp nhận thử thách.

Lãnh đạo PNJ ‘bật mí’ những bí mật gốc rễ giúp họ chuyển đổi số thành công: Bắt đầu từ thay đổi một phần văn hóa để nhân viên hiểu và trực tiếp tham gia, lãnh đạo làm gương, thành lập Ban dự án - Ảnh 1.

Ông Nguyễn Anh Hùng - Giám đốc Khối Nguồn nhân lực của PNJ Group.

"Muốn thay đổi tận gốc rễ của doanh nghiệp, điều kiện tiên quyết là tất cả nhân viên của PNJ phải chịu trải nghiệm và đón nhận cái mới. Và muốn tiến trình thay đổi tư duy của nhân viên diễn ra tự nhiên hay nhanh hơn, chúng ta phải triển khai từ góc độ văn hóa", ông Nguyễn Anh Hùng chia sẻ kinh nghiệm.

Với chuyển đổi số, muốn nhanh và hiệu quả, thì doanh nghiệp nên để nhân viên chủ động đề xuất và tiếp nhận, hơn là Ban lãnh đạo mang công nghệ về, rồi yêu cầu nhân viên sử dụng chúng. Theo đó, PNJ đã có rất nhiều biện pháp để điều chỉnh văn hóa, từ đó khiến nhân viên của mình tích cực tham gia cũng như dễ dàng chấp nhận những cái mới từ quá trình chuyển đổi số.

Văn hóa tổ chức là để định hình nhân viên nhìn về một hướng và cùng một cách hành động. Tuy nhiên, công nghệ đang phát triển rất nhanh nên chúng ta không thể đóng khung văn hóa mà phải có sự linh hoạt nhất định. Trước khi thực sự bước vào chuyển đổi số, PNJ đã tạo ra một khung văn hóa cơ bản song lại có thêm những hướng dẫn bảo đảm tính linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nắm bắt cũng như chuyển hướng tập trung vào công cụ kỹ thuật số.

Ngoài ra, PNJ có những buổi sinh hoạt – đào tạo để hướng dẫn nhân viên của mình thoát ra khỏi cách suy nghĩ rập khuôn trước đây, có góc nhìn toàn diện hơn về một vấn đề, khuyến khích nhân viên đưa ra những định hướng cao hơn trong công việc bằng công nghệ. Khi một nhân viên có sáng kiến nào đó, Ban dự án sẽ ngay lập tức có sự tưởng thưởng xứng đáng, nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo và thích ứng.

Đề nghị nhân viên luôn gắn với góc nhìn công nghệ khi giải quyết bất cứ vấn đề gì phát sinh trong công việc. Trước đây, nhân viên của PNJ luôn nghĩ, nếu mình có kinh nghiệm cộng với cần cù sẽ hoàn thành tốt công việc; bây giờ, PNJ khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề bằng công nghệ hoặc dùng công cụ sáng tạo nên những giá trị mới cho nội bộ công ty hay khách hàng – đối tác bên ngoài. Nhờ thế, nhân viên của PNJ đã ngày càng nhạy bén và linh hoạt hơn trước đây.

"Tất nhiên, quá trình thay đổi văn hóa không diễn ra trong tức thời mà phải liên tục và tốn rất nhiều thời gian. Và cũng có những cá nhân không đáp ứng được những thay đổi này, chúng tôi đã có nhiều cách hỗ trợ khác nhau, để đảm bảo cân bằng giữa phần kinh doanh – con người.

Chúng tôi đã tạo được một vòng lặp liên tục: khi văn hóa thay đổi, nó tạo ra quá trình số hóa, quá trình số hóa tạo ra những mô hình kinh doanh và thách thức mới, cái này tác động ngược lại với nhân viên, khi nhân viên đã thay đổi tư duy thì buộc tất cả lãnh đạo cũng phải thay đổi tư duy", Giám đốc Khối Nguồn nhân lực của PNJ hồi tưởng.

Vậy, Ban lãnh đạo của PNJ đã tổ chức và xúc tiến công việc cụ thể như thế nào, để có thể thay đổi một phần văn hóa doanh nghiệp, giúp chuyển đổi số thành công?

Lãnh đạo PNJ ‘bật mí’ những bí mật gốc rễ giúp họ chuyển đổi số thành công: Bắt đầu từ thay đổi một phần văn hóa để nhân viên hiểu và trực tiếp tham gia, lãnh đạo làm gương, thành lập Ban dự án - Ảnh 2.

Hệ thống camera thông minh trong các cửa hàng của PNJ giúp họ nâng cao được trải nghiệm khách hàng qua từng ngày.

Trước tiên, người đứng đầu phải làm gương, các lãnh đạo phải đi đầu và làm mẫu. Ban lãnh đạo phải là những người tham gia vào chuyển đổi số tích cực nhất. Tiếp theo, PNJ phải thường xuyên tổ chức những buổi đào tạo về tư duy – công nghệ hay các hoạt động chia sẻ - nói chuyện về chuyển đổi số, đưa ra viễn cảnh nếu chuyển đổi số thành công, nhân viên sẽ được hưởng những lợi ích gì. Bởi, chỉ khi nhân viên tình nguyện tham gia thì mới có sự đồng thuận từ trên xuống dưới – một điều kiện quan trọng để chuyển đổi số thành công.

Cuối cùng, PNJ cũng có một Ban dự án như nền tảng hỗ trợ, đưa ra các cơ chế giúp nhân viên an tâm và đồng tâm trực tiếp tham gia chuyển đổi số cùng doanh nghiệp. Ban dự án chịu trách nhiệm truyền thông nội bộ, là đầu mối hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn, tưởng thưởng kịp thời lúc họ làm tốt và thúc đẩy mọi người có trách nhiệm hơn. Ban dự án phải bảo đảm mọi người cùng hiểu, cùng hành động và cùng triển khai.

"Ban dự án còn có trách nhiệm theo dõi quá trình thực hiện chuyển đổi số, xem mọi người gặp thuận lợi và khó khăn gì. Khi gặp vấn đề tắc trách, thay vì xem lỗi thuộc về ai, Ban dự án chỉ tập trung vào giải pháp hoặc khơi gợi để những phòng ban có trách nhiệm đưa ra giải pháp đúng.

Ban dự án cũng sẽ tiến hành lấy ý kiến từ khách hàng VIP, đối tác quan trọng để xem phản ứng của bên thứ 3 với quá trình chuyển đổi số của PNJ như thế nào. Dù sao, thì mục tiêu đầu tiên của PNJ khi chuyển đổi số là khiến khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm - dịch vụ của chúng tôi hơn", ông Nguyễn Anh Hùng tiếp tục chia sẻ.

Như đã nói từ đầu bài, do PNJ có lượng nhân sự lớn, cấu trúc phòng ban phức tạp, sản phẩm nhiều – tới 300.000 SKU, nên doanh nghiệp này không thể chuyển đổi số 1 lần mà phải chia ra nhiều giai đoạn, tinh chỉnh từ từ và cắm thêm những công nghệ mới trên nền tảng vừa xây dựng. Đây là công việc chủ yếu mà Ban dự án làm trong năm 2018 và 2019. Tất nhiên, khối lượng công việc của doanh nghiệp này rất nhiều và phạm vi ứng dụng rất lớn.

Theo đó, PNJ đã áp dụng được phần mềm quản lý được cho là tối ưu và hiện đại nhất thị trường là ERP-SAP cho toàn tập đoàn, xây dựng được hệ thống thương mại điện tử riêng của bản thân, có một nền tảng truyền thông nội bộ hiện đại – hiệu quả, hệ thống camera thông minh ở cửa hàng – tích hợp với công nghệ AI để đề xuất cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm cá nhân hóa nhất….

Quỳnh Như

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Shark Hưng: Tôi chỉ chiếm cổ phần thiểu số ở BBI Việt Nam, không chi phối hay kiểm soát hoạt động của công ty này

Shark Phạm Thanh Hưng đã chính thức lên tiếng về những liên quan của cá nhân anh đến mô hình nghi là đa cấp biến tướng BBI Mall Việt Nam.

Sử dụng sai công thức, 7-Eleven tính thiếu lương cho 30.000 nhân viên suốt gần 50 năm

Số tiền lương mà 7-Eleven tính thiếu của hơn 30.000 nhân viên lên tới 4,51 triệu USD.

Bố mẹ của nữ VĐV điền kinh giành 3 HCV rồi ngã gục tại SEA Games: “Chỉ mong con cố gắng vì màu cờ sắc áo chứ không mong tiền mang về"

Sau khi suất sắc giành 3 tấm huy chương vàng tại SEA Game 2019, cô gái “vàng” có dáng người nhỏ nhắn Nguyễn Thị Oanh đã ngã gục tại đấu trường SEA Game do quá mệt. “Chúng tôi đã rớt nước mắt khi thấy con như vậy nhưng không mong đợi gì nhiều, chỉ biết động viên con cố gắng vì màu cờ sắc áo”.

Câu chuyện kinh doanh

Vừa được Shark Hưng khen nức nở mô hình tiềm năng vào tháng 10, nay BBI Việt Nam đã vội vã lên tiếng "hai ta không còn là người nhà”

Theo thông cáo báo chí mới nhất từ BBI Việt Nam cũng như Cengroup, hoạt động đầu tư vào BBI Mall được Shark Phạm Thanh Hưng thực hiện dưới vai trò cá nhân. Tuy nhiên hiện nay, Shark Hưng đã thoái vốn khỏi BBI.

Đọc thêm