“Em cứ phát biểu đi, đừng sợ!” Sếp luôn khuyến khích nhân viên mà không hề biết chính mình là nguyên nhân khiến họ “câm nín”

14/03/2017 05:12 PM | Kinh doanh

Các vị sếp hoàn toàn có thể sửa chữa điều này bằng 5 câu hỏi đơn giản sau.

“Em cứ phát biểu đi, đừng sợ!” Sếp luôn khuyến khích nhân viên mà không hề biết chính mình là nguyên nhân khiến họ “câm nín”

Nếu là một trong những người có chức vụ cao, có lẽ bạn đã từng nói những lời ngụ ý rằng "cánh cửa văn phòng tôi luôn rộng mở (để tiếp đón nhân viên)". Có thể đây là những lời thật lòng của bạn. Có thể bạn thấy bản thân là một người dễ tiếp cận và những người khác cảm thoải mái tìm đến bạn để trao đổi những khó khăn và ý tưởng riêng của họ.

Điều này có thể đúng đấy, nhưng trên thực tế hầu hết các trường hợp lại không phải vậy.

Các nhà lãnh đạo hay tự tin nghĩ rằng nhân viên của mình dễ dàng tâm sự thật lòng với họ. Cuộc nghiên cứu dài hai năm của HBR, bao gồm các cuộc phỏng vấn với hơn 60 giám đốc điều hành cao cấp, cũng như các hội thảo và case study, đã làm sáng tỏ một điều quan trọng: Chúng ta không nhận thấy rằng nhân viên của mình sợ nói ra suy nghĩ của bản thân đến mức nào.

Đó là bởi vì, khi đã lên tới chức vị cao hơn, chúng ta bắt đầu quen với quyền lực. Là một thành viên có đặc quyền hơn trong nhóm, chúng ta quên mất cảm giác của một “dân đen”.

Hãy cùng xem xét câu nói "cửa phòng tôi luôn rộng mở". Nó chứa trong đó một số giả định đấy. Thứ nhất, nhân viên nên tới gặp bạn trên lãnh thổ - tức phòng làm việc - của bạn, chứ không phải ngược lại. Thứ hai, ít ra bạn còn sở hữu một cái cửa. Thứ ba, bạn có quyền chọn lựa lúc đóng hoặc mở cánh cửa đó.

Những chi tiết này tuy nhỏ mà rất quan trọng. Hệ thống tổ chức có nhiều nguyên tắc ngầm khuyến khích nhân viên tuân thủ. Nhưng có lẽ điều rõ ràng nhất, điều dấy lên sự hoài nghi trong công ty, là khi một người có quyền lực yêu cầu mọi người thách thức anh/cô ta ... rồi sau đó lại trừng phạt những người dám làm điều đó.

Sự mâu thuẫn này vẫn còn tồn tại mạnh mẽ trong các nhà lãnh đạo ngày nay. Khi chúng tôi phỏng vấn Giám đốc điều hành của một công ty toàn cầu nọ, cô nhiệt tình đồng ý, nói rằng, "Tôi muốn mọi người xử sự như chính con người họ." Nhưng ngay lập tức nói thêm, "Nhưng trong đầu tôi cũng có một danh sách nhỏ những nhân viên không phù hợp cho lắm."

Hầu hết con người khá giỏi trong việc cảm nhận mối nguy hiểm. Chúng ta biết người mình đang nói chuyện cùng "có một danh sách nhỏ" hay không, và thấy tốt hơn hết là giữ im lặng. Nhưng chính sự im lặng này là mối nguy đối với bất kỳ tổ chức hay nhà lãnh đạo nào.

Nếu nhân viên của bạn có nhiều ý tưởng hay về cách chăm sóc khách hàng chẳng hạn, hay cách kiếm thỏa thuận tốt hơn từ phía nhà cung cấp, thì bạn cần phải biết. Nếu không ai dám bộc lộ với bạn, thì bạn sẽ không nhận thức được các vấn đề có thể gây thiệt hại cho đội ngũ nhân viên, mục tiêu hay thậm chí cả doanh nghiệp của mình.

Các mối nguy kể trên chắc không còn xa lạ gì với các leader. Hầu hết họ biết mình cần phải trở nên dễ tiếp cận, dễ giao tiếp hơn. Vậy nên các giám đốc điều hành đồng ý tham gia vào các buổi ăn trưa “gắn kết tình đồng đội” vào mỗi thứ Sáu để liên tục nhắc mọi người rằng "cửa phòng tôi luôn rộng mở đấy nhé!". Để rồi sau đó họ tự hỏi bản thân (mà cũng thi thoảng thở phào nhẹ nhõm) rằng “tại sao không ai vào phòng mình vậy nhỉ?”

Vậy với tư cách là một nhà lãnh đạo, làm cách nào để bạn thừa nhận sự khác biệt về quyền lực và thực tâm khuyến khích người khác bày tỏ với mình? Nghiên cứu của HBR cho thấy bạn cần đặt 5 câu hỏi sau:

Trước tiên, bạn có thực sự quan tâm đến ý kiến ​​của người khác không? Và nếu quan tâm thật, thì bạn muốn nghe ý kiến của ai nhất, và không thích nghe ý kiến của người nào nhất? Những loại thông tin nào bạn quan tâm nhất, và bạn thường bị “điếc” trước những thông tin gì (dữ liệu tài chính, thông tin về con người, cảm xúc)?

Thứ hai, bạn có bao giờ xem xét người khác cảm thấy khó khăn như thế nào khi nói chuyện với bạn chưa? Bạn có thể tự tìm hiểu kỹ hơn bằng cách xem lại cách bạn thường phản ứng khi bị người khác thách thức. Có thể 10 lần trước đó bạn đón nhận thử thách với sự chú ý, quan tâm đáng ngưỡng mộ, nhưng vào lần thứ 11, khi bạn có một ngày tồi tệ và không thể không ngắt lời và cáu gắt gạt bỏ ý kiến của người đó.

Chính cái lần thứ 11 đó sẽ là câu chuyện được truyền tai nhau đi khắp văn phòng. Và nó sẽ đeo bám bạn mãi mãi. Cũng có thể đó chính là trường hợp bạn đánh giá người khác khi họ dám lên tiếng, và chính bạn cũng là người đánh giá thành tích công việc của họ. Vì vậy, chính bạn mới là người sẽ phải cảnh giác với những tín hiệu mà bạn gửi đi khi ai đó đã dũng cảm lên tiếng. Và bạn phải xin lỗi công khai khi cái ngày tệ hại đó tới đã khiến bạn “nổi khùng” với nhân viên.

Thứ ba, bạn hiểu tình hình chính trị trong công ty tới mức nào? Chính trị là một phần không rời trong công việc; personal agenda (hay chương trình nghị sự cá nhân) luôn chi phối cách chúng ta nói chuyện với người khác. Điều này đặc biệt đúng khi bạn có tầm ảnh hưởng khá lớn trong tổ chức.

Một trong những người từng được HBR phỏng vấn cho biết, "Một khi họ biết bạn là giám đốc điều hành ... thì họ sẽ chỉ nói những gì họ nghĩ bạn muốn nghe thôi." Cho phép người khác nói ra suy nghĩ của họ có nghĩa là hiểu rõ tại sao người này lại nói như vậy (hoặc tại sao họ lại im lặng), và đưa ra sự lựa chọn xem liệu có nên hạ mình xuống một chút để người khác thoải mái hơn khi nói chuyện, hay tăng số lượng người bạn thường lắng nghe và quan tâm hơn tới những người ít quan tâm tới tình hình chính trị hay không .

Thứ tư, người khác nghĩ về bạn như thế nào, và bạn nghĩ về họ ra sao? Khi gặp gỡ những người khác, chúng ta thường cố tình hoặc vô thức làm động tác “dán nhãn” cho họ. Ví dụ: những từ như "Giám đốc điều hành", "tư vấn viên", "phụ nữ", "trẻ", "mới" hoặc "sales", đối với những người khác nhau trong các ngữ cảnh khác nhau sẽ mang ý nghĩa khác nhau.

Nhưng điều không thể tránh khỏi là chúng mang tính cấp bậc trong đó, và cấp bậc chi phối các quy tắc bất thành văn về việc ai có quyền nói và ai được lắng nghe. Khó để thấy được điều này bằng mắt thường, đặc biệt khi bạn may mắn được ở trong nhóm chức vụ cao hơn, nhưng nó không có nghĩa chúng ta không nên cố gắng lờ đi hay giảm nhẹ bất kỳ ảnh hưởng bất lợi nào từ việc nhãn dán này đem lại.

Cuối cùng, cụ thể bạn cần làm gì và nói gì để giúp người khác trải lòng? Có rất nhiều cách: giảm sự khác biệt về cấp bậc bằng cách ăn mặc giản dị hơn, tự kiềm chế bản thân tại các cuộc họp để đảm bảo ai đó có thể thách thức bạn, hoặc kiểm soát lời nói của mình để những người khác có cơ hội nêu lên ý tưởng. Những chiến thuật này chỉ có thể được xây dựng trên một nền tảng tự nhận thức vững chắc, được kiểm chứng bằng việc trả lời 4 câu hỏi nêu trên.

Nếu bạn có băn khoăn tại sao nhân viên của mình lại “kiệm lời” như vậy, trước hết hãy tự hỏi bản thân có vô tình khiến họ “câm nín” hay không.

Thu Anh

Theo Trí Thức Trẻ/HBR

Đọc thêm