Đòn tử huyệt vào uy tín: Rất nhiều nhà quản lý thích hứa suông, họ nói là sẽ làm nhưng không bao giờ thấy thực hiện
Là người quản lý, bạn nói với nhân viên sẽ làm điều gì đó, hãy làm nó.
Gần đây tôi có đến một văn phòng của khách hàng, họ có một ảnh ghép thú vị về từ ngữ và hình ảnh được treo trên tường. Họ cố gắng tóm tắt văn hoá họ muốn tạo ra cho nhân viên của mình. Có một phần đập vào mắt tôi với nội dung "Thu hẹp khoảng cách giữa lời nói và hành động của bạn" bên cạnh chữ "Cam kết".
Tôi nghĩ đây là một thông điệp tuyệt vời để củng cố niềm tin của khách hàng đối với công ty họ. Và nó chắc chắn sẽ có hiệu quả. Hình ảnh của công ty có ảnh hưởng sâu sắc bởi đội ngũ lãnh đạo, bằng chứng là nhân viên có thời gian dài gắn bó với công ty và trên Glassdoor có đánh giá cao về lãnh đạo của họ. Tôi muốn nói về thông điệp thú vị ở đây. Đó là tất cả chúng ta có thể học hỏi châm ngôn "thu hẹp khoảng cách giữa lời nói và hành động" nếu chúng ta cố gắng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Khoảng cách giữa lời nói và hành động là gì?
Đầu tiên phải định nghĩa "khoảng cách lời nói và hành động" là gì, để chúng ta biết được chính xác mình đang cố gắng thu hẹp cái gì. Đúng như tên gọi của nó, để làm nhà lãnh đạo giỏi, việc thực hành những gì bạn nói là rất quan trọng. Nếu bạn nói với nhân viên của mình rằng bạn sẽ làm gì, thì bạn nên làm nó. Bạn càng chứng minh lời hứa của mình bằng những hành động thực tế thì khoảng cách giữa lời nói và hành động của bạn càng bị thu hẹp.
Tại sao khoảng cách giữa lời nói và hành động lớn là một điều tồi tệ?
Rất nhiều nhà quản lý thích hứa suông. Họ nói là họ sẽ làm nhưng không bao giờ thấy họ thực hiện. Tất cả những điều đó khiến cho mọi người trong văn phòng khó chịu và nó giáng một đòn chí tử vào uy tín của một nhà lãnh đạo. Nếu nhân viên không tin vào những lời bạn nói, họ sẽ không bao giờ trung thành với bạn. Những công ty điển hình có khoảng cách lớn giữa lời nói và hành động thì thường có tinh thần rất kém và thiếu những nhân viên có kinh nghiệm, bởi vì nhân viên bất mãn vì các kỳ vọng không được thực hiện.
Tôi đã được tiếp xúc với rất nhiều nhà lãnh đạo tại Red Rocket. Mối quan hệ với vị CEO đó thường bắt đầu một cách tốt đẹp. Họ nói là họ có một vấn đề muốn giải quyết, và họ đồng ý làm bất điều gì cần thiết để khắc phục sự cố. Tuy vậy, khi đã đến lúc cần thực hiện ngay, họ không bao giờ làm theo. Và tệ hơn nữa, họ nói là họ đang làm điều đó, những thực sự là họ không làm.
Có thể là họ lo ngại ảnh hưởng đến quyền lực của họ đối với một kế hoạch cổ phiếu hoặc tài chính mới. Có thể họ không thích nợ nần, hoặc có thể chỉ là không đồng ý với những lời đề nghị nhưng lại không muốn xung đột. Dù là lý do gì đi chăng nữa, họ nói là họ sẽ cho thay đổi ngay - điều này khiến mọi người phấn khích. Nhưng khi gặp khó khăn, không có hành động nào được thay đổi, và sau cùng của quá trình, nhân viên chỉ nhận được sự thất vọng.
Một trường hợp nghiên cứu khoảng cách hẹp
Khi tôi còn ở iExplore, tôi luôn thành thật với đội của mình, trong cả thời điểm xấu hay tốt. Tôi luôn thực hiện bất kỳ lời hứa nào mà tôi đã nói ra. Nếu tôi nói là tôi sẽ tăng vốn, chúng tôi đã làm được. Nếu tôi nói rằng chúng ta sẽ ký hợp đồng với một đối tác mới, chúng tôi đã làm. Và, chính câu chuyện thu hẹp khoảng cách giữa lời nói và hành động đó đã giúp tôi lấy được niềm tin của mọi người mãi mãi và mang lại cho tôi thứ sẽ trở thành "nguồn vốn đáng tin" cực kỳ cần thiết khi cuộc khủng hoảng xảy ra.
Lúc đó, iExplore đáng lẽ ra đã phá sản. Doanh thu không có khi mọi người không đi du lịch nữa. Tỷ lệ đốt tiền của chúng tôi rất cao, gành theo một đội ngũ 35 nhân viên. Các nhà đầu tư của chúng tôi bắt đầu cao chạy xa bay. Do đó, khi tôi phải lọc lại tất cả nhân viên, tôi hỏi 12 người trong số họ tình nguyện dành ra 3 tháng chờ tôi, đây là một yêu cầu kỳ quặc. Nhưng những nhân viên lúc này rất tâm huyết với việc kinh doanh của mình và họ tin rằng tôi sẽ thực hiện lời hứa của mình, như tôi đã từng. Tôi đã nhận được một tài trợ mới vào tháng 1 năm 2012, và tất cả các khoản tiền lương trong quý IV trước đó mà họ chưa nhận được.
Mấu chốt ở đây không phải là cách chúng tôi cứu doanh nghiệp của mình, mà là tôi sẽ không bao giờ có cơ hội vực dậy công ty của mình nếu cái tôi có không phải là thu hẹp khoảng cách giữa lời nói và hành động. Sự tin tưởng là đức tính quan trọng đối với một người lãnh đạo tốt, có thể là cần hơn bất cứ điều gì khác, đặc biệt là khi mọi thứ bắt đầu gặp rắc rối. Đây chính là thời điểm bạn cần đồng đội nhất.
Điều đó có ý nghĩa gì đối với bạn?
Hãy làm một bản đánh giá quan trọng cho bản thân. Bạn hứa làm một điều gì đó mấy lần rồi? So sánh điều đó với việc bạn thực hiện lời hứa bao nhiêu lần. Nếu câu trả lời dao động gần 100% tỷ lệ bạn thực hiện lời hứa, thì bạn rất tốt. Nhưng nếu câu trả lời là 80% - hoặc dám lắm là 50% - thì uy tín của bạn đang bị đe doạ tới mức có thể không thể lấy lại được. Đừng để điều này là tính cách của bạn.
