Dìm giá nhau tới chết là chiến thuật rất phổ biến của DN Việt Nam, và đây là hướng dẫn chi tiết để chống lại nó!

Hạ giá thành để thu hút người mua là điều bình thường đối với các thương hiệu, nhưng sự trả đũa liên tiếp của các công ty nhằm hạ giá thành sản phẩm và triệt hạ đối thủ sẽ chỉ dẫn đến suy giảm lợi nhuận trong toàn ngành.

Lấy ví dụ cuộc chiến giá cả năm 1992 giữa các hãng hàng không Mỹ. Trong khi những hãng hàng không như American Airlines, Northwest Airlines và nhiều hãng khác đua nhau từng chút một trong việc cạnh tranh giá vé, lượng người sử dụng dịch vụ vận chuyển này tại Mỹ tăng kỷ lục. Tuy nhiên, điều trớ trêu là khoản lỗ của các công ty hàng không cũng tăng kỷ lục theo.

Một số báo cáo chỉ ra rằng tổng thiệt hại của ngành hàng không Mỹ năm 1992 còn cao hơn tổng lợi nhuận của toàn ngành kể từ khi mới thành lập.

Một cuộc chiến giá cả có thể gây ra các yếu tố tiêu cực về kinh tế cũng như tạo nên tâm lý bi quan cho lợi nhuận của công ty cũng như toàn ngành kinh tế. Cho dù người thắng sau cùng là ai, tình hình của công ty đó chắc chắn sẽ tồi tệ hơn rất nhiều so với trước khi tham chiến.

Tồi tệ hơn, chiến tranh giá cả hiện đang diễn ra khốc liệt dưới cả 2 dạng phổ biến và không phổ biến. Hãy cùng xem xét 2 ví dụ dưới đây:

-Tháng 7/1999, hãng dịch vụ điện thoại đường dài Sprint của Mỹ hạ giá thành gọi đường dài qua đêm xuống 5 cent/phút. Đến tháng 8 cùng năm, hãng đối thủ là MCI cũng hạ giá thành giống như Sprint và đến cuối tháng đó, một công ty đối thủ nữa là AT&T cũng buộc phải hạ giá xuống 7 cent/phút.

Giá cổ phiếu của AT&T giảm 4,7% ngay sau thông báo hạ giá cước trên, còn cổ phiếu MCI giảm 2,5%, cổ phiếu của Sprint giảm 3,8%.

- Thương mại điện tử và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã làm thay đổi sự cạnh tranh trong ngành dịch vụ tài chính khi hạ giá thành môi giới cũng như phí dịch vụ. Trong vài năm qua, phí dịch vụ ngành tài chính đã liên tục hạ từ 30 USD xuống 8 USD (số liệu bởi HBR).

Trong ví dụ thứ nhất, rõ ràng là các đối thủ trong ngành điện thoại đường dài đang có cuộc chiến về giá và việc hạ giá cước là vũ khí chính của các công ty nhằm triệt hạ đối phương.

Tại trường hợp này, những yếu tố như chất lượng dịch vụ, giá trị thương hiệu hay những thành phần ngoài giá cả khác không ảnh hưởng nhiều đến cuộc chiến về giá. Hầu như các biện pháp cạnh tranh của những công ty này là hạ giá và tiếp tục hạ giá để trả đũa đối thủ.

Xét ví dụ thứ 2, cuộc chiến giá cả đã diễn ra nhưng theo chiều hướng tinh tế hơn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và thương mại điện tử đã dẫn thay đổi chi phí dịch vụ của ngành tài chính. Những ông lớn như Merrill Lynch hay American Express nhận ra sự thay đổi này và quyết định tái cơ cấu, đưa dịch vụ điện tử miễn phí vào phục vụ khách hàng cấp cao và hạ phí môi giới.

Rõ ràng, những công ty này chủ động tham gia cuộc chiến giá cả trước sự thay đổi của xu thế thị trường chứ không bị động trả đũa như ví dụ 1. Hơn nữa, ngoài giá cả, chất lượng dịch vụ và danh tiếng cũng có tác động đễn cuộc chiến về giá trong ví dụ thứ 2 hơn.

Hầu hết các nhà quản lý, giám đốc đều sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến giá cả trong sự nghiệp của họ. Mỗi lần quyết định giảm giá sản phẩm của bất kỳ công ty lớn nào đều có thể khơi mào nên cuộc chiến về giá khi các đối thủ cạnh tranh đua nhau trả đũa, dẫn đến một đợt hạ giá toàn diện.

Đây là lý do vì sao các nhà quản lý cần cân nhắc rất kỹ trước khi quyết định giảm giá hoặc trả đũa đối thủ khi bị mất lợi thế về giá.

Phân tích tình hình

Thông thường, chiến tranh giá cả bắt đầu khi một công ty cho rằng mức giá thị trường hiện nay quá cao, hoặc họ có thể chấp nhận bán giá thấp hơn với chi phí nhất định để giành thị phần.

Với lợi thế nhanh chóng, dễ dàng và có thể dừng bất kỳ lúc nào, chiến thuật cạnh tranh về giá đang ngày càng được nhiều nhà quản lý áp dụng với mục đích riêng. Đặc biệt, khi sự kết nối giữa các doanh nghiệp ở mức yếu, một cuộc chiến về giá có thể xảy ra rất dễ dàng và leo thang rất nhanh chóng.

Để đối phó với chúng, nhà quản lý cần phải tìm hiểu động cơ cũng như những tính chất của trận chiến nhằm đưa ra các giải pháp đối phó cũng như trước khi quyết định có tham chiến hay không.

Bước đầu tiên, các nhà quản lý cần phân tích rõ ràng tình hình. Lấy ví dụ một nhà cung cấp địa phương đột nhiên phát hiện đối thủ của họ hạ giá bán thấp hơn chi phí kinh doanh mà công ty này có thể chịu đựng. Mặc dù công ty này có thể hạ giá để trả đũa và chấp nhận chịu thiệt nhằm bảo vệ thị phần nhưng điều này sẽ dẫn đến tình trạng thua lỗ cho doanh nghiệp.

May mắn thay, công ty đã gọi vài cuộc điện thoại và phát hiện ra đối thủ hạ giá tại địa phương nhưng nâng giá ở chỗ khác nhằm triệt hạ công ty và tạo nên chiến tranh giá cả.

Trước tình hình đó, công ty công bố thông tin về việc đối thủ nâng giá ở thị trường khác là để khơi mào chiến tranh giá cả tại khu vực của họ nhằm thu hút sự ủng hộ của người tiêu dùng. Đồng thời công ty cũng kêu gọi sự ủng hộ của người tiêu dùng nhắm chống lại kế hoạch độc chiếm thị trường và cảnh báo nếu người tiêu dùng không can thiệp, động thái giảm giá ngắn hạn sẽ trở thành tăng giá trong dài hạn.

Thông thường, các nhà quản lý cần nhìn nhận và phân tích xu thế của thị trường trước các biến động về giá cả, đồng thời nắm chắc được những nguồn lực mà công ty có để có thể phản ứng lại trước những đợt tấn công về giá của đối thủ.

Hiện có 4 yếu tố chính có thể ảnh hưởng đến cuộc chiến giá cả mà nhà quản lý cần quan tâm. Đầu tiên là yếu tố khách hàng, bao gồm cảm nhận về giá của người tiêu dùng và khả năng thay đổi thị phần nếu giá cả biến động.

Tiếp theo là yếu tố về nội tại công ty, bao gồm cấu trúc chi phí, vốn và chiến thuật kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đó là yếu tố về đối thủ, tương tự bao gồm cấu trúc chi phí, vốn và chiến thuật kinh doanh của họ.

Cuối cùng, các giám đốc cần xem xét yếu tố người chơi khác trong toàn ngành. Liệu có đối thủ mới nào sẽ tham chiến hay không? Liệu các công ty khác trong ngành có được lợi khi chiến tranh giá cả xảy ra? Liệu lợi ích của toàn ngành sẽ bị ảnh hưởng ra sao nếu tham chiến?

Khi các doanh nghiệp xem xét kỹ lưỡng các yếu tố trên, họ có thể nhận ra mình có rất nhiều biện pháp để đối phó với một cuộc chiến về giá, bao gồm hòa giải và hợp tác giữa 2 bên, mở rộng chiến trường ra nhiều mặt trận nhằm làm mờ ảnh hưởng của chiến tranh giá cả, hoặc thậm chí rút lui chiến lược để đạt lợi ích to lớn hơn.

Dừng cuộc chiến trước khi nó bắt đầu

Có nhiều cách để dừng cuộc chiến về giá trước khi nó bắt đầu. Một trong số đó là khiến cho các đối thủ của bạn hiểu rõ chính sách về giá của công ty, hay nói cách khác là tiết lộ cho đối thủ về ý định thật sự trong chiến lược giá thành sản phẩm.

Việc hạ giá của công ty cùng những tuyên bố khuyến mãi, thu hút khách hàng có thể khiến đối thủ lo lắng và gây hiểu lầm rằng bạn đang khơi mào chiến tranh giá cả.

Bằng việc kết nối tốt hơn với các đối thủ cũng như cho họ thấy rõ ý định muốn cạnh tranh bằng các phương thức khác hơn là về giá có thể giúp doanh nghiệp tránh được thảm họa chiến tranh giá cả, vốn bòn rút lợi nhuận của cả 2 bên.

Nếu đổi thủ của bạn hiểu rằng công ty không có ý định khơi mào chiến tranh giá cả và đồng ý rằng cuộc chiến như vậy chỉ gây thiệt cho cả 2, có thể họ sẽ tuân thủ luật chơi.

Ví dụ như chuỗi siêu thị Big Star tại Bắc Carolina- Mỹ tuyên bố sẽ giữ giá ngang hoặc thậm chí cao hơn đối thủ Food Lion. Động thái này khiến cả 2 đối thủ trên thị trường ngừng cạnh tranh về giá. Tuyên bố của Big Star khiến Food Lion nhận ra chiến tranh giá cả không có lợi cho cả đôi bên và chấp nhận cạnh tranh trên phương diện khác.

Kết quả là sau 2 năm, mức giá cân bằng của 79 sản phẩm thông dụng tại Bắc Carolina đã tăng mạnh. Hãng Food Lion đã quyết định ngừng cạnh tranh về giá và thậm chí nâng giá bán ngay sau tuyên bố của Big Star.

Ngoài ra, công ty có thể tiết lộ chi phí sản xuất của mình nhằm cảnh cáo đối thủ về hậu quả khi họ khai chiến về giá, nhưng cách làm này có thể khiến lợi thế về giá của bạn bị ảnh hưởng cũng như tác động phần nào đến uy tín của công ty.

Ví dụ như chuỗi cửa hàng bán thực phẩm Sara Lee nổi tiếng tại Mỹ với chi phí đầu vào vô cùng thấp, nhưng mức giá bán tại các chi nhánh của chuỗi siêu thị này lại khá cao so với nhiều đối thủ. Trong trường hợp chiến tranh giá cả xảy ra, công ty này vẫn đủ khả năng tham chiến và điều này được Sara Lee phổ biến rộng rãi, qua đó cảnh cáo các đối thủ khi họ muốn gây chiến.

Những nhà quản lý của Sara Lee nhận ra rằng động thái giảm giá không phù hợp với chiến lược kinh doanh thiên về thương hiệu của hãng. Vì vậy, thay vì tận dụng chi phí thấp để cạnh tranh về giá, hãng lại dùng yếu tố này như quân bài cảnh cáo các đối thủ trước nguy cơ khơi mào chiến tranh giá cả.

Mặc dù lợi thế về chi phí khiến doanh nghiệp có vị thế tốt hơn trong chiến tranh giá cả về dài hạn, nhưng các công ty cũng nên cân nhắc chiến lược vị thế của mình trước khi tham gia chiến tranh giá cả. Nếu họ thiên về giữ “giá” cho thương hiệu thì giảm giá cạnh tranh không phải quyết định khôn ngoan khi thay đổi cách nhìn của người tiêu dùng với nhãn hàng cũng như kéo công ty vào cuộc chiến không có lợi nhuận.

(Còn tiếp)

Hoàng Nam