Đắc nhân tâm là chưa đủ, chuyên gia tiết lộ 4 câu hỏi quan trọng, bất cứ ai đang là sếp đều phải vạch ra để có một lộ trình quản trị nhân sự thành công
Nếu bạn không biết mình đang đứng ở đâu, con đường mình phải đi ở hướng nào, thì mọi cố gắng đều là vô nghĩa.
Ông Raymund Chua, Giám đốc điều hành Heraeus Châu Á Thái Bình Dương là một doanh nhân có hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Trước khi gia nhập Heraeus, ông từng làm việc tại PriceWaterhouse, Công ty lọc dầu Singapore, Modus Media International...
Với những kinh nghiệm của mình, ông Raymund Chua hiện đang nắm giữ 3 chức vụ quan trọng tại Tập đoàn Heraeus của Đức, đó là Giám đốc điều hành Heraeus Materials Singapore(*), Giám đốc vùng và Giám đốc nhân sự Heraeus khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
4 câu hỏi quan trọng của quản lý nhân sự
Tại sự kiện TalentNet Business Innovation Showcases 2019, ông Raymund Chua đã chia sẻ với các doanh nhân và nhà quản lý nhân sự Việt Nam về 4 câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý nhân sự muốn thành công phải tự đặt cho mình và chủ động đi tìm câu trả lời.
1. Bạn đang ở đâu (hiện tại)?
2. Bạn sẽ ở đâu trong 3 năm tới? (mang ý nghĩa công ty sẽ đi về đâu, hơn là bản thân bạn đi về đâu?)
3. Bạn đang tập trung vào điều gì nhất trong vòng 6 tháng tới đây (giai đoạn tiếp theo)?
4. Làm cách nào để chúng ta có thể phát triển từ năm nay qua năm khác?
Khi tự đặt ra 4 câu hỏi này và tìm cách trả lời nó một cách thấu đáo, mỗi người quản lý nhân sự có thể hiểu rõ đích đến và mục tiêu mà mình và công ty cần hướng tới.
Ông Raymund Chua, Giám đốc điều hành Heraeus Châu Á Thái Bình Dương.
5 nguyên lý quản trị nhân sự
Xuất thân từ một kỹ sư rồi trở thành quản lý doanh nghiệp sản xuất và quản lý nhân sự, lãnh đạo Heraeus tiết lộ 5 nguyên lý quản trị nguồn nhân lực mà ông xây dựng trong lộ trình phát triển của công ty này. 5 nguyên lý này được đưa ra khi nhà quản lý nhân sự giải quyết vấn đề của 4 câu hỏi phía trên.
Thứ nhất - Tạo áp lực để sáng tạo
Khi bạn trả lời được câu hỏi đầu tiên "Tôi đang ở đâu (hiện tại)?", tức là đã xác định được vị trí hiện tại và nấc thang nào bản thân và doanh nghiệp muốn tiến lên trong tương lai. Khi tạo được loại sức ép này, quy trình quản trị của bạn sẽ tự động được thúc đẩy.
Tổ chức nhân sự phải tạo ra sự căng thẳng, áp lực này mọi lúc, đồng thời cần giải quyết thật nhanh các vấn đề trước các sức ép đó. Sáng tạo sẽ từ đó được sinh ra.
Nếu bạn không biết mình đang đứng ở đâu, con đường mình phải đi ở hướng nào, thì mọi cố gắng đều là vô nghĩa.
Thứ hai - Thay đổi bền vững
Tiếp đến câu hỏi số 2: "Tôi và công ty sẽ ở đâu trong 3 năm tới?". Giải đáp được câu hỏi này đồng nghĩa với việc bạn đã hiểu rõ nguồn đích và mục tiêu của các thay đổi mình cần thực hiện, thay vì chi trả cho những "điều mới" nhưng mơ hồ. Điều này giúp tổ chức của bạn tập trung vào việc xây dựng nền móng vững chắc, trước khi tìm kiếm các công cụ, mô hình, sáng kiến hay chương trình phục vụ điều đó.
Lúc này, điều quan trọng là ban giám đốc sẽ cần đứng chung chiến tuyến với bạn - quản lý nhân sự, tạo ra áp lực và tiền đề cho các thay đổi thực tế và rõ ràng. Từ đây, các mô hình kéo - đẩy, cũng như roadmap bên dưới sẽ được áp dụng.
Thứ ba - Mô hình kéo-đẩy.
Thông thường, những quản lý nhân sự sẽ chịu trách nhiệm cho chiến lược nhân sự phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thậm chí một số người quản lý nhân sự thích ngồi trong văn phòng và chờ đợi khách hàng, điều này đồng nghĩa với việc bị ’lôi kéo" vào công việc. Đó là mô hình kéo.
Vậy thì thay vì đợi chờ một cách thụ động, bị kéo theo những đòi hỏi của chiến lược kinh doanh, người làm HR 4.0 sẽ là người thấu hiểu nhu cầu kinh doanh, những cách thức cần được thực hiện, thay đổi hoặc bổ sung của tổ chức để đáp ứng tức thì, hoặc thậm chí là "đi trước một bước" so với chiến lược kinh doanh. Đây được gọi là mô hình đẩy, tức những người làm nhân sự sẽ chuẩn bị trước chiến lược nhân sự, thúc đẩy ngược lại những người kinh doanh và chiến lược kinh doanh.
Để có thể điều hành tổ chức nhân sự hiệu quả, cần kết hợp nhuần nhuyễn và nhịp nhàng cả hai mô hình đẩy và kéo.
Có thể ví von nôm na như sau: Nếu bạn chỉ là HR kiểu "nhân viên phục vụ", bạn sẽ pha tách cà phê latte tuyệt ngon 5 lần mỗi ngày, mỗi lần có chất lượng chuẩn như nhau.
Nếu bạn là HR kiểu "đối tác kinh doanh", bạn sẽ biết ngăn đối tác của mình uống quá nhiều cà phê, vì bạn biết sẽ không tốt cho sức khỏe.
Tóm lại, người làm HR tốt là người có thể pha giúp bạn 5 cốc cà phê mỗi ngày với một chất lượng ngon y hệt nhau. Nhưng người HR xuất sắc sẽ là người tự tin chỉ làm ra 3 cốc cà phê cho bạn thôi, vì họ biết quá nhiều cà phê sẽ không tốt cho sức khỏe.
Các quản lý nhân sự cần phải phục vụ tốt, điều này đúng nhưng chưa đủ, bạn còn cần là một đối tác kinh doanh, đóng vai trò tư vấn nhân sự cho doanh nghiệp của mình.
4. Minh bạch
Ngôn ngữ và hình ảnh sẽ có thể được hiểu và diễn giải khác nhau theo từng cá nhân. Tất cả chúng ta đều có ngôn ngữ khác nhau, do đó tất cả đều có hình ảnh khác nhau về nhân sự.
Cách hiệu quả nhất là tạo nên một bản đồ (roadmap), một lộ trình phát triển, bởi nó ít gây nhầm lẫn và luôn luôn rõ ràng. Sử dụng roadmap như một "ngôn ngữ" thống nhất, không có thông tin sai lệch, sẽ giúp việc quản lý nhân sự trở nên rõ ràng, minh bạch trong hệ thống.
Mô hình hóa bằng các bảng biểu, roadmap, sơ đồ... chính là cách ông Chua đã thực hiện ở Heraeus tại Singapore, một doanh nghiệp sản xuất mà khắp nơi trong văn phòng, nhà máy đều là bảng biểu, mô hình, bản vẽ...
Với doanh nghiệp của mình, bạn cần tìm ra ngôn ngữ có ý nghĩa và phù hợp nhất với bạn và các đối tác của bạn.
5. Giải pháp có hệ thống
Câu hỏi cuối cùng: "Làm sao để chúng ta phát triển từ năm này qua năm khác?"
Hãy xem xét danh sách việc cần làm và xác định vấn đề: doanh nghiệp của bạn đang có nhu cầu gì. Ngay khi xác định được vấn đề của doanh nghiệp mình, bằng mọi cách hãy hiện thực hóa đề giải quyết vấn đề và phải tăng tốc một cách nhanh nhất, nhất thiết phải nhanh hơn đối thủ. Tốc độ thực hiện vô cùng quan trọng trong thế giới hiện nay. Ai chậm chân người đó thua cuộc.
Theo ông Chua, tại một thời điểm nhất định, có thể bạn chỉ cần kiểm soát quá trình của mình, không cần phải thêm vào những điều mới mỗi năm.
"Chúng tôi không tạo ra điều mới, chúng tôi phát triển và cải thiện tình trạng hiện tại của chúng tôi", ông Raymund Chua kết luận.
(*) Tập đoàn Heraeus có khoảng 12.400 nhân viên trên toàn thế giới tại hơn 100 công ty con tại 38 quốc gia, và là một trong 10 doanh nghiệp gia đình lớn nhất của Đức, được thành lập vào năm 1851.
Các giải pháp của Heraeus tập trung vào các vấn đề như môi trường, năng lượng, y tế, di động và các ứng dụng công nghiệp. Danh mục sản phẩm của họ bao gồm từ các thành phần đến các vật liệu được sử dụng trong nhiều ngành công nghiệp, bao gồm thép, điện tử, ô tô, ô tô và viễn thông.
Tại Singapore, Heraeus Materials Singapore - nơi ông Chua quản lý, đang vận hành năm nhà máy quy mô chuyên sản xuất vật liệu.
