Chủ tịch Phạm Văn Tam trải lòng sau cột mốc 5 năm của Asanzo

05/02/2019 08:00 AM | Kinh doanh

Tháng 1 năm 2019 là thời điểm đánh dấu 5 năm hình thành và phát triển của Asanzo từ một startup nhỏ trở thành tập đoàn điện tử hàng đầu thị trường Việt. Đứng sau sự thành công của tập đoàn là vị chủ tịch trẻ trung giàu nhiệt huyết Phạm Văn Tam.

Chủ tịch Phạm Văn Tam trải lòng sau cột mốc 5 năm của Asanzo

Năm 2014, Asanzo gia nhập làng điện tử Việt với những sản phẩm Tivi giá rẻ dành cho thị trường nông thôn. Từ một doanh nghiệp khởi nghiệp quy mô nhỏ, hãng đã trở thành một trong 4 nhà sản xuất Tivi đứng đầu thị trường Việt, vươn mình thành tập đoàn điện tử đa ngành với hơn 70 sản phẩm điện tử gia dụng, điện lạnh, công nghệ cao phục vụ đa dạng nhu cầu của người dùng ở mọi miền đất nước. Mỗi năm, Asanzo cho ra đời thêm hàng loạt sản phẩm mới, đạt mức doanh thu hàng nghìn tỉ đồng, tạo công ăn việc làm cho hàng nghìn cán bộ kỹ sư công nhân viên và mở rộng hệ thống phân phối, bảo hành lên hàng chục nghìn điểm trên toàn quốc.

Nhìn lại hành trình 5 năm hình thành và phát triển doanh nghiệp của mình, chủ tịch Asanzo Phạm Văn Tam đã có những chia sẻ rất chân thành và thẳng thắn với chúng tôi về bản thân, doanh nghiệp, những thành công và thất bại đã trải qua cũng như những dự định và mục tiêu trong 5 năm tới.

Xin chào anh Phạm Văn Tam, cảm nhận đầu tiên của anh khi nhìn lại chặn đường 5 năm xây dựng Asanzo là gì?

5 năm đầu luôn là khoảng thời gian khó khăn nhất của mọi nhà khởi nghiệp, nơi tới hơn 95% phải chịu cảnh trắng tay và trở về vạch xuất phát và chỉ khoảng 4% thực sự có thể đứng vững trên thị trường. Với Asanzo, mọi thứ càng khó khăn hơn khi chúng tôi hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện tử vốn bị chi phối gần như hoàn toàn bởi các thương hiệu nước ngoài.

Cũng chính vì vậy, điều đầu tiên xuất hiện trong tôi sau khi nhìn lại 5 năm xây dựng thương hiệu của mình chính là “niềm tin của người Việt vào Asanzo”. Từ chỗ một kẻ vô danh yếu thế, chúng tôi đã dần khẳng định được tên tuổi, giá trị và chất lượng của mình với người tiêu dùng. Ngày càng có nhiều người nghe, biết, sử dụng và tin tưởng, giới thiệu Asanzo cho những người chung quanh mình, đó là giá trị to lớn nhất mà chúng tôi đã tạo dựng được trong 5 năm vừa qua.

“Niềm tin” cũng là thứ mà tôi và các nhân viên của mình có được. Ban đầu tôi chỉ có khoảng vài anh em thân hữu làm việc cùng, đến nay toàn công ty đã có khoảng 2.000 nhân viên. Sau 5 năm đầu đầy thử thách, tất cả hiện tại đều vững tin vào sự phát triển bền vững của tập đoàn và chuyên tâm làm việc, phát triển năng lực để tiếp tục tạo ra những giá trị lớn hơn, trọn vẹn hơn cho người dùng.

Đó có phải là cơ sở quan trọng nhất để Asanzo có được vị thế vững chắc như hiện nay?

Không hẳn là vậy, với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào, sản phẩm chất lượng và đánh đúng vào nhu cầu của thị trường mới là điểm mấu chốt đầu tiên quyết định sự thành bại. Giá trị cốt lõi của Asanzo trong suốt 5 năm qua chính là những sản phẩm mang “giá trị thực” đến cho người dùng, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình, người lao động, nông dân chiếm số lượng đông đảo nhất trong cơ cấu dân số nước ta.

Khi thành lập Asanzo, điểm mạnh duy nhất của tôi là sự hiểu biết về thị trường Tivi và nhu cầu của người dân ở các vùng miền đúc kết được sau hơn 10 năm lăn lộn từ Bắc vào Nam. Các hãng sản xuất lớn khi đó hầu như bỏ ngõ thị trường nông thôn do biên lợi nhuận thấp, chi phí cao. Asanzo đã đánh vào điều này và có được thành công.

Chúng tôi tạo ra các dòng sản phẩm cơ bản, đáp ứng nhu cầu lớn nhất của đại đa số người dùng Việt Nam là sự tiện dụng, chất lượng tốt, độ bền cao và mẫu mã đẹp. Các tính năng quá hiện đại nhưng không thực sự cần thiết với phần đông được các kỹ sư của chúng tôi nghiên cứu cắt giảm tối đa. Với công nghệ Nhật Bản, chất lượng sản phẩm của Asanzo được đảm bảo không hề thua kém các đối thủ khác. Nhờ đó, sản phẩm của chúng tôi có giá thành vừa túi tiền hơn và được thị trường đón nhận nồng nhiệt.

Bí quyết nào để từ 2 bàn tay trắng, anh xây dựng được Asanzo trở thành một tập đoàn có doanh thu nghìn tỉ lớn mạnh như hiện tại?

So với đa phần các chủ doanh nghiệp khác, tôi không có khởi đầu tốt với nền tảng lý thuyết kinh doanh và điều hành từ trường lớp. Đó là lý do mà trước khi thành công với Asanzo, tôi đã trải qua hơn 10 năm lăn lộn và chịu đủ mọi thất bại, đắng cay với thị trường điện tử. Hàng chục lần vấp ngã, 2 lần đóng cửa doanh nghiệp, từng có ý định tự tử khi mất hết vốn liếng… Những gì tôi học được hầu như đều đến từ khoảng thời gian khó khăn này. Học ở đây có nghĩa là tự tìm hiểu, thử nghiệm, sai lầm, đúc rút kinh nghiệm và tìm ra lối đi riêng.

Trước đây Asanzo chỉ là một doanh nghiệp sản xuất nhỏ lẻ, phát triển đến đâu điều chỉnh đến đấy, hoàn toàn không có quy củ, định hướng, chiến lược hay mục tiêu. Vì thế không tránh khỏi tư duy chủ quan, duy ý chí, mình cho rằng đi theo chiến lược này là đúng nhưng sản phẩm làm ra lại không phù hợp nhu cầu thị trường. Đôi khi phải chấp nhận rủi ro, “thử và sai” để tìm ra chân lý. Thế nên cũng không có gì đặc biệt để có thể gọi là “bí quyết” cả. “Thất bại là mẹ thành công”, tôi chỉ làm theo những gì mà ông cha từ xưa đã dạy.

Bản thân Asanzo trong quá trình phát triển cũng không đi theo một đồ thị thẳng đứng. Chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn và vấp ngã không ít lần. Chúng tôi cũng từng đứng trước những quyết định rất khó khăn có ý nghĩa thành bại với công ty.

Cụ thể đó là những quyết định nào?

Hai năm trước tôi từng có ý định bán lại một phần Asanzo để có vốn phát triển nhà máy mới. Một doanh nghiệp điện tử lớn từ châu Á khi đó muốn sang Việt Nam đầu tư mảng TV đã đề nghị mua lại 51% công ty cùng nhà máy với mức giá 50 triệu USD. Đó thực sự là một số vốn lớn và rất hấp dẫn nhưng cuối cùng, sau rất nhiều đêm suy nghĩ, tôi quyết định giữ lại Asanzo. Tôi tin tưởng vào đội ngũ và thương hiện mà mình dày công xây dựng cũng như khả năng tự huy động vốn của mình.

Thành thực mà nói, đó là một trong những quyết định liều lĩnh nhất trong sự nghiệp của tôi. Sợ nhất là mình chọn sai nước đi, mất cả chì lẫn chài trước sức ép của thị trường và dòng tiền không thể trụ nổi trước áp lực xoay vòng vốn. Dù vậy, nhờ định hướng sản phẩm đúng phân khúc, đúng mục tiêu, sự quyết tâm của cả tập thể anh em nhân viên, Asanzo đã tồn tại và phát triển không ngừng, thậm chí giành thị phần từ nhiều đối thủ lớn từ nước ngoài.

5 năm qua, cá nhân anh có sự chuyển biến nào lớn lao không?

Câu chuyện vừa kể trên là hình ảnh thường thấy của tôi 5 năm trước, một nhà lãnh đạo cảm tính, đưa ra quyết định rất vội vã và liều lĩnh. Bây giờ ở vị trí một người nắm sinh kế của hàng nghìn công nhân viên, tôi buộc phải học cách quan sát và đánh giá mọi việc kỹ càng hơn, ra quyết định thận trọng, nhìn xa và nghĩ lâu hơn. Bởi nếu quyết định sai, tôi có thể làm ảnh hưởng đến hàng nghìn nhân viên và gia đình họ.

Tuy nhiên, tính cách của tôi và giá trị cốt lõi của Asanzo thì không hề thay đổi. Tôi quan niệm mọi thứ đạt được đều cần dựa trên sự chân thành, hướng đến tạo ra giá trị thực cho người tiêu dùng. Đó là lý do chúng tôi luôn đặt mục tiêu phục vụ đại đa số người dùng bình dân. Sản phẩm có thể ứng dụng công nghệ cao nhưng không được ảnh hưởng đến giá thành để ai cũng có thể tiếp cận và sử dụng.

Về mặt quản trị, Asanzo cũng có những thay đổi theo hướng hiện đại hơn, có chiến lược, mục tiêu rõ ràng. Sau 5 năm chúng tôi đã là một tổ chức lớn hơn trước gấp nhiều lần, đòi hỏi mức độ tư duy quản trị điều hành khoa học và chính xác ở mức độ cao hơn. Bên cạnh việc học hỏi từ các doanh nhân khác, tôi cũng đúc rúc được không ít điều từ các bạn trẻ, những nhà khởi nghiệp mà mình tiếp xúc những năm gần đây. Ở họ có những sự tìm tòi mới mẻ và thử nghiệm hiệu quả mà những người đi trước đôi khi chưa thể theo kịp.

Về mặt đối nội, tôi cũng không còn tự mình nắm hết tất cả các khâu mà chia việc lại cho cấp dưới, giao nhiều quyền hơn, bản thân dần lui về sau với tư cách người cố vấn hoặc ra quyết định cuối cùng.

Anh đã làm cách nào để tạo nên một đội ngũ đồng lòng ở Asanzo?

Điều quan trọng đối với việc phát triển đội ngũ, đó là tạo được mối dây gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các phòng ban với nhau. Tôi cố gắng không tạo khoảng cách với nhân viên, thường xuyên dùng bữa trưa, đi xuống thị trường hay làm việc cùng mọi người. Bản thân phải dùng tình cảm, cái tâm và nhiệt huyết của mình để giao tiếp, trao đổi và gắn kết tập thể thì mới . Tinh thần của người đứng đầu tổ chức sẽ quyết định tinh thần của toàn bộ các thành viên cấp dưới, đó là điều mà tôi rút ra được sau 5 năm điều hành và lãnh đạo Asanzo.

Một trong những điều mà tôi tự hào nhất là trong 5 năm qua, chưa một công nhân nào của Asanzo bị chậm lương. Chúng tôi còn nhiều lần cho công nhân ứng trước lương nếu gia đình có việc. Họ dùng số tiền ấy để mua gia súc, gia cầm tạo sinh kế cho gia đình ở quê hương, nuôi con ăn học, dựng vợ gả chồng... Nhìn thấy cuộc sống của những nhân viên ngày một tươm tất là niềm hạnh phúc lớn mà người chủ doanh nghiệp như tôi có được. Bởi đó là những gì mà mình trân quý, mong muốn tạo dựng và đã thành hiện thực.

5 năm đầu tiên đã trôi qua thành công, vậy mục tiêu và kế hoạch cho 5 năm tiếp theo của anh với Asanzo là gì?

Khi mới thành lập Asanzo, tôi chưa từng nghĩ mình sẽ đi xa đến mức này. Hiện tại, vị thế của chúng tôi đã khác xưa hoàn toàn. Không còn chỉ phục vụ nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng phổ thông, chúng tôi đã bắt đầu nhắm tới phân khúc cao cấp hơn cũng như hướng ra quốc tế thông qua các hợp đồng sản xuất đơn hàng cho đối tác nước ngoài.

Thời gian tới, Asanzo sẽ đưa tỉ lệ chất xám vào các sản phẩm nhiều hơn, nâng cao giá trị sử dụng cho sản phẩm từ chính trí tuệ của người Việt. Đơn cử như dòng sản phẩm TV ra lệnh bằng giọng nói, tích hợp phương ngữ ba vùng miền mà Asanzo đang bán rất tốt. Chỉ với hơn 3 triệu đồng, các gia đình đã có thể trang bị một chiếc TV ra lệnh bằng giọng nói của chúng tôi. Đây là thiết bị rất thân thiện, người già hay trẻ nhỏ chỉ cần đọc khẩu lệnh là sử dụng dễ dàng. Trong tương lai, các thiết bị khác của Asanzo cũng sẽ được phát triển theo định hướng này, giàu chất xám, tiện dụng và phục vụ tối ưu hơn cho người dùng.

Tôi cũng đang ấp ủ nhiều kế hoạch lớn trong năm nay, trong đó có khánh thành nhà máy mới để nâng cao công suất sản xuất, đáp ứng không chỉ nhu cầu trong nước và cả xuất khẩu sang các thị trường khác. Hiện nhiều dòng sản phẩm của Asanzo đã có chỗ đứng tại ASEAN, công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh tiêu thụ hàng tại các thị trường lớn như Nhật Bản, châu Âu...

Chúng tôi cũng sẽ triển khai một viện nghiên cứu công nghệ cao để đẩy mạnh khâu nghiên cứu và phát triển sản phẩm có hàm lượng chất xám cao hơn. Bên cạnh đó, Asanzo cũng sẽ tiếp tục đồng hành với các chương trình xã hội thuộc các lĩnh vực giáo dục đào tạo, công tác từ thiện, thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ… để mang lại những giá trị thiết thực cho cộng đồng, chia sẻ và lan tỏa những điều tốt đẹp để góp phần chung tay tạo dựng một tương lai tốt đẹp hơn.

Xin cảm ơn anh và chúc anh cùng Asanzo sẽ tiếp tục thành công và phát triển bền vững trong những năm tới.

A.D

Theo Nhịp Sống Kinh Tế

Từ khóa: 
Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Tài sản ông Phạm Nhật Vượng tăng 1 tỷ USD chỉ trong 10 ngày, lần đầu lọt top 200 người giàu nhất hành tinh

Giá cổ phiếu Vingroup tăng mạnh những ngày đầu năm mới là nguyên nhân kéo tài sản ông Vượng tăng mạnh. Trong 1 năm qua, tài sản của ông Vượng đã tăng tổng cộng 3,2 tỷ USD.

Câu chuyện kinh doanh

Bài học từ mẩu đối thoại giữa ông chủ và thợ làm bánh: Thợ "hành" thế nào cũng NHẪN, ông chủ tiệm bánh con con đã vươn lên thành "vua bánh mì", sở hữu 35 cửa hàng!

Thợ làm bánh luôn có tư tưởng giấu nghề. Thuê thợ về dạy nghề, dậy từ 3 giờ sáng để chuẩn bị nguyên liệu cho họ, ông chủ mãi chẳng học được gì vì cứ đến "màn quan trọng", anh thợ trẻ lại quay sang cười cười: "Ông chủ, đi lấy thêm đường/muối/bột cho tôi!"

Bí mật Thiên Chúa Ba ngôi: Điều quyết định sự sống còn của Amazon, Alibaba đến tất cả doanh nghiệp thương mại điện tử khác trên thế giới

Giá cả, sự lựa chọn và tính sẵn có là 3 nhu cầu bền vững và xuyên suốt của khách hàng. Jeff Bezos coi đó là Thiên Chúa ba ngôi của mình. Đây cũng là chiến lược được ông theo đuổi từ những ngày đầu thành lập Amazon.

Case study

Lập kỷ lục doanh thu sau gần 2 thập kỷ "nát bấy", chiến lược chấn động của trùm jean Levi’s: Tự biến mình thành startup, thay máu 9/11 quản lý cấp cao, marketing "hạn chế giặt quần để bảo vệ môi trường"...

Gần hai thập kỷ kinh doanh bết bát, Levi’s đã có màn lội ngược dòng không tưởng với doanh số kỷ lục 4,9 tỷ USD và mức tăng trưởng 2 chữ số.

Đọc thêm