CEO PNJ Lê Trí Thông: Nhà có thể đập cũ xây mới, nhưng xây văn hóa công ty phải để cái mới và cái cũ giao nhau, rồi chọn lọc văn hóa phù hợp nhất

Đó là chia sẻ của ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, tại sự kiện Nguồn nhân lực hạnh phúc do Anphabe tổ chức tại TP HCM gần đây. Trong phiên thảo luận, ông Lê Trí Thông đã có nhiều chia sẻ về văn hóa của công ty. Người điều phối của phiên thảo luận này là bà Elexis Phạm, Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank.

- Bà Elexis Phạm: Nhắc đến Văn hóa doanh nghiệp thì có người thấy lạ lẫm, có người cũng thấy rất đao to búa lớn. Ai cũng nói nó quan trọng, nó làm cho nhân viên vui vẻ, hạnh phúc hay không? Thế nhưng cuối cùng có rất ít người biết được bản chất của nó là cái gì. Mình có thể tác động và thay đổi văn hóa như thế nào?

- Ông Lê Trí Thông: Phạm trù văn hóa mang ý nghĩa triết học, nhưng cả văn hóa và chiến lược của công ty không thể tách rời nhau. Chiến lược là cây cầu kết nối giữa bên trong và bên ngoài giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình. Môi trường bên ngoài thay đổi, các yếu tố bên trong cũng tự động tiến hóa và như vậy chiến lược nó cũng thay đổi theo thời gian. Cái yếu tố bên trong đó bao gồm văn hóa.

Văn hóa cũng là một cơ thể sống nên nó không tĩnh tại (mặc dù lâu dài chúng ta mới tạo nên được một văn hóa công ty). Nó cũng không thay đổi sau 1 đêm, 1 năm, nhưng chiến lược môi trường sẽ thay đổi nhanh hơn.

Vậy vấn đề ở đây là chúng ta sẽ thấy rằng, sự kết hợp giữa một yếu tố bên ngoài thay đổi rất nhanh với những yếu tố mang tính ổn định bên trong (nhưng phải thay đổi) như vậy chúng tương tác với nhau. Môi trường thay đổi đòi hỏi chiến lược phải thay đổi. 

Có những nét văn hóa phù hợp, thậm chí nó là yếu tố cạnh tranh của ngày hôm qua chưa chắc là yếu tố thành công của ngày mai. Ngược trở lại, văn hóa ngày hôm nay có khả năng tạo ra những chiến lược phù hợp và nó tác động ngược trở lại môi trường. Như vậy, 2 yếu tố này không thể nói cái nào trước đến trước và không thể tách rời.

- Văn hóa không có đúng sai mà chỉ có phù hợp. Và có một điều quan trọng là nếu tất cả mọi người cùng hướng theo, cùng thực thi thì văn hóa sẽ phù hợp. Văn hóa Nhật, Mỹ rất khác nhau nhưng họ vẫn thành công theo cách của họ. Có nghĩa là, không có văn hóa nào tốt hơn, hay giá trị nào tốt hơn, nếu tất cả những người trong tập thể cùng hiểu, tin và thực hành tạo ra sức mạnh thì sẽ dẫn đến thành công. Anh nghĩ sao về điều này?

- Khi nói đến văn hóa chúng ta hay nói đến phần giao. Giao nhau giữa các bộ phận, giữa các con người khác nhau. Đó là phần giao trong giá trị, trong niềm tin, trong những cái không nói nên lời. Nhưng chúng ta lại thiếu một phần “hợp”. Trong văn hóa doanh nghiệp nó có yếu tố riêng của từng cá nhân, từng phòng ban, nó diễn ra sự cạnh tranh của cái riêng và cái chung, tạo nên các đột biến văn hóa, tạo nên cái độc đáo. Cái độc đáo chính là cái “hợp” cái riêng của mỗi người mà người lãnh đạo doanh nghiệp phải nhìn ra.

Và chúng ta thấy rằng, trong thời đại ngày nay, những đột biến gen lại là những yếu tố tạo nên sự độc đáo.

- Có nghĩa là văn hóa không chỉ là những nét chung mà nó còn bao gồm những nét riêng độc đáo mà chúng ta không nên bóp chết những sự khác biệt. Vậy làm sao chúng ta biết được cái gì mình nên nuôi dưỡng và cái gì mình nên hạn chế để có thể hỗ trợ chiến lược tốt hơn?

- Chiến lược là mình phải nhìn ra môi trường, thời thế, chỉ những đột biến có lợi thì được chọn lọc để phát triển, những cái có hại thì mình phải tiêu trừ ngay.

Ví dụ như câu chuyện tại PNJ. PNJ phát triển cho cả lĩnh vực sản xuất lẫn bán lẻ trong 30 năm qua, PNJ rất đề cao tính đồng bộ, kỷ luật, thực thi.

Nhưng khi nói đến mô hình kinh doanh kỹ thuật số thì sự đồng thuận đó cần có thêm yếu tố sáng tạo. PNJ đã tạo ta một đặc khu, với những bạn trẻ (thậm chí có những bạn chưa ra trường) có được không gian để đột phá. Họ sẽ được tương tác, va chạm (nhưng có kiểm soát) với những gen đã tồn tại 30 năm và như vậy cái quá trình chọn lọc gen nó được diễn ra.

- Đó là góc nhìn của bộ phận nhân sự (HR), nhưng với góc nhìn của CEO thì thế nào?

- Tôi nghĩ rằng, HR và CEO sẽ có cùng tầm nhìn giống nhau. Nên làm sao để biến việc gắn kết nhân viên trở thành một khoản đầu tư cho công ty chứ không phải là tốn tiền vô ích (vì chi phí khá cao). Không giống như đầu tư vào công nghệ, đầu tư vào văn hóa nó cần thời gian khá lâu. 10 năm, 20 năm mới thấy được kết quả, nhưng nó vô cùng bền vững và mang lại lợi nhuận gấp nhiều lần.

Một luận điểm khác mà CEO cần nghe từ “CHRO” (Chief Human Resources Officer - Giám đốc nhân sự, PV) là đó là phải đưa plan cụ thể. Chúng ta có thể đập nhà cũ để xây nhà mới nhưng khi xây dựng văn hóa công ty chúng ta phải tạo cái mới rồi để phản ứng chọn lọc diễn ra để cái mới và cái cũ giao với nhau. Và chọn lọc ra được văn hóa phù hợp nhất. Chứ không phải là xây cái mới rồi đập bỏ cái cũ, sự đứt gãy sẽ diễn ra. Một quá trình thay đổi văn hóa thì phương pháp làm quyết định hơn là đầu tư.

- Muốn thay đổi văn hóa thì chúng ta nên làm gì? Đâu là những lời khuyên cụ thể nhất có thể, thưa anh?

- Để quá trình thích nghi văn hóa diễn ra thì yếu tố tạo thực tế là rất quan trọng. Cái mà làm cho mọi người thực sự thay đổi là yếu tố để mọi người tự ngộ ra, tự thay đổi. Khi thay đổi văn hóa, chúng ta cũng bắt nguồn từ niềm tin, thay vì mình làm đi từ trên xuống thì mình để cho họ trải nghiệm thực tế để họ đồng lòng, nhìn về những cái giá phải trả để họ tự ngộ ra và thay đổi.

Ví dụ, mình có thể đưa đến xem đối thủ, xem cái tốt cái giỏi của đối thủ để họ tự ngộ nhận ra điểm yếu cần thay đổi.

- Nếu mình dẫn đầu thị trường rồi thì mình tìm đối thủ ở đâu để thay đổi?

- Thực ra trên thị trường hiện nay, với công nghệ, tích hợp kiến thức và kinh nghiệm, xuất hiện những đối thủ mới (nguy hiểm hơn) nếu mình không sáng chế ra những món "võ" mới thì mình sẽ không thể đối phó với họ.

Thế Trần