CEO các doanh nghiệp lớn nhận định về năm 2013: Thay đổi để tạo nên đổi thay

Có thể thấy, dù theo nhiều dự báo, kinh tế năm 2013 có thể sẽ tiếp tục đối mặt với khó khăn, nhưng nhiều doanh nghiệp (DN) đã có nhiều phương án chủ động để đương đầu với hy vọng tạo ra nhiều thay đổi tích cực trong kinh doanh và sản xuất.

Thời điểm điều tra vào tháng 1/2013. Cuộc điều tra cho thấy một kết quả khá bất ngờ, đó là mặc dù triển vọng ảm đạm vẫn bao trùm nền kinh tế, nhưng lãnh đạo các DN lớn đã không còn quá bi quan, và có sẵn phương án khả thi, trước triển vọng ảm đạm đó.

Nguyên nhân chủ yếu của bước ngoặt về tâm lý này là do sự ổn định tương đối của kinh tế vĩ mô trong năm 2012 (về lạm phát, tỷ giá và lãi suất). Đồng thời, nhiều DN lớn Việt Nam, trải qua quá nhiều khó khăn trong hai năm vừa qua, đã có phương án dự phòng cho tình hình kinh tế có thể còn khó khăn hơn trong các năm sắp tới.

Tại cuộc điều tra trước đó vào cuối tháng 11 năm 2012, lần đầu tiên kể từ đầu năm 2011, số DN lạc quan đã vượt qua số DN bi quan. Sau khi đã có kết quả sơ bộ về hoạt động kinh doanh của DN năm 2012, cũng như thông tin về các chỉ số kinh tế vĩ mô năm 2012 và kế hoạch 2013, hơn 62% số DN được hỏi hi vọng doanh thu của họ sẽ tăng hơn trong năm 2013, trong khi chỉ có chưa đến 15% số DN e ngại khả năng doanh thu sẽ giảm sút.

Trong cuộc gặp gỡ đầu năm 2013 với DNSG, nhiều DN đã công bố kế hoạch chủ động vượt qua khó khăn và hướng tới mô hình phát triển bền vững hơn.

Năm 2013 vẫn là một năm rất khó khăn cho các DN Việt Nam. Cơ hội để DN phát triển ít nên trước mắt cần phải củng cố rồi mới phát triển tiếp. Không dừng lại ở đó, cơ hội cho DN Việt Nam trong việc kêu gọi đầu tư và phát triển năm 2013 cũng nằm trong tình trạng khó khăn chung.

Tham gia hội nghị Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) 2013 tại Davos (Thụy Sĩ), tôi nhận ra, để kêu gọi các nhà đầu tư, tổ chức lớn đầu tư vào Việt Nam hiện nay là một việc vô cùng khó. Tuy vậy, vẫn có rất nhiều nhà đầu tư có cảm tình với Việt Nam.

Họ vẫn giữ quan điểm cho rằng Việt Nam là một đất nước năng động, trẻ trung, có tương lai. Điều họ mong muốn là Việt Nam cần phải tiếp tục đi theo con đường cải cách và đổi mới.

Hiện nay, việc phát triển công nghệ luôn là một trong những chủ đề hàng đầu trong DN. Tập trung vào công nghệ sẽ thay đổi toàn diện công việc kinh doanh, hạ tầng, cộng đồng cũng như cuộc sống của mỗi người. Những mũi nhọn này hoàn toàn trùng lặp với chiến lược thông minh (smart) mà FPT theo đuổi. Vì thế, cơ hội sẽ mở ra rất nhiều cho FPT trong những năm sắp tới.

Trong năm 2013, chiến lược của FPT vẫn là OneFPT và tập trung vào lĩnh vực cốt lõi là công nghệ. Ngành công nghệ thông tin thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ với công nghệ kết nối di động không dây (Mobility), điện toán đám mây (Cloud Computing) và xử lý dữ liệu lớn (Big Data).

Đây cũng là những hướng đi mà FPT tập trung nghiên cứu đầu tư, nhằm xây dựng các hạ tầng thông minh (Smart Infrastructure), phù hợp với định hướng "Be Smart" trong chiến lược OneFPT. Các lĩnh vực FPT đang theo đuổi như phần mềm, internet, đào tạo, bán lẻ... hiện đều có mức tăng trưởng tốt.

Tuy nhiên, trong thời gian tới, không chỉ đơn thuần mở rộng kinh doanh với định hướng "Go Mass", FPT còn đầu tư mạnh mẽ hơn để nâng cao hàm lượng công nghệ trong các sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp. Mục tiêu của FPT là "Trở thành tập đoàn toàn cầu cung cấp dịch vụ thông minh - Global Leader in Smart Service".

Trong mục tiêu chung, mở rộng thị trường, đẩy mạnh kinh doanh nước ngoài được xem là một trong những hướng chiến lược của Tập đoàn trong thời gian tới. FPT sẽ ra nước ngoài theo hai hướng chính: Cung cấp dịch vụ gia công phần mềm và BPO (gia công quy trình doanh nghiệp) cho các thị trường phát triển như Nhật, Mỹ, châu Âu.

Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ tận dụng thế mạnh mà FPT đã xây dựng trong nhiều năm qua như: cơ sở hạ tầng, những sản phẩm, giải pháp và dịch vụ đang kinh doanh mạnh tại thị trường trong nước để mở rộng ra thị trường tại các nước có trình độ phát triển tương đương Việt Nam như: Lào, Campuchia, Myanmar...

Sau WEF 2013, các chuyên gia kinh tế cho rằng điểm sáng của thị trường châu Á năm 2013 sẽ là Myanmar. Trong tháng 2/2013, FPT đã thông qua việc mở văn phòng đại diện tại Myanmar nhằm thực hiện các chức năng chính như: thiết lập mối quan hệ với chính phủ, bộ ngành của Myanmar...

Năm 2013, tôi thấy có những chuyển biến mới. Nghị quyết 1 và Nghị quyết 2 về tháo gỡ khó khăn cho DN, đặc biệt là chính sách tiền tệ và tài khóa là đang đi vào cuộc sống. Chúng ta cũng kỳ vọng tháng 6 kinh tế sẽ bước đầu khôi phục.

Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng, không có đũa thần nào vực dậy nền kinh tế một cách nhanh chóng và chúng ta sẽ phải mất một thời gian nữa mới có thể đi vào ổn định, phát triển.

Năm nay, với những chính sách tháo gỡ khó khăn, TP.HCM đã dành 34.000 tỷ đồng tài trợ cho DN (không lãi) để tạo một chu kỳ sản xuất mới. Từ những cơ sở đó, chúng ta thấy rằng, TP.HCM là thành phố năng động, các DN có sự chuyển biến nhanh lẹ và hấp thu chính sách nhanh và chuyển đổi tốt. Vì vậy, tôi có niềm tin năm 2013, chúng ta sẽ phục hồi được các chỉ số kinh tế và làm tiền đề cho các năm sau phát triển tốt hơn.

Năm nay, chúng tôi tiếp tục hoàn chỉnh việc tái cấu trúc hoạt động của Vissan, chiến lược chính của Công ty sẽ bám vào những giá trị cốt lõi của DN đang phát triển và được thị trường công nhận. Chúng tôi tiếp tục hoàn chỉnh việc tái cấu trúc bộ máy, thị trường và đào tạo con người để phục vụ quản trị mới.

Chúng tôi cũng xác định năm 2013 sẽ là năm của những sản phẩm mới đa dạng hơn và chuyên sâu hơn, bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, chất lượng và giá cả phù hợp.

Đầu năm 2013, Đông Hưng Group đã chính thức ra đời dưới sự sáp nhập từ ba công ty, gồm: Công ty TNHH TM DV SX Hiệp Trí, Công ty TNHH TM DV SX Duy Hưng và Công ty CP Công nghiệp Đông Hưng sau 20 năm thành lập với kim ngạch xuất khẩu giày đạt gần 100 triệu USD.

Đây được xem là cách làm nhằm tinh gọn bộ máy, tập trung đẩy mạnh chuyên môn của DN trong thời gian tới. Hiện tại, Đông Hưng Group vẫn cố gắng duy trì "phong độ” làm chủ công nghệ trong toàn bộ quy trình sản xuất, từ chủ động thiết kế mẫu mã, đến tiến hành nội địa hóa hơn 90% sản phẩm giầy xuất khẩu.

Theo đó, sau thời gian chuẩn bị cũng như tự chủ động thiết kế mẫu mã, năm nay sẽ là thời điểm Đông Hưng Group đẩy mạnh phát triển hệ thống bán hàng tại thị trường nội địa với các thương hiệu giày ngoại như: Ananas, Tergo...

Cùng với kế hoạch này, thời gian tới, chúng tôi sẽ đầu tư thêm nhà máy sản xuất giày Hà Gia tại Đồng Nai, đồng thời đưa sản phẩm vào khai thác đại siêu thị Co.op Xtra tại quận Thủ Đức, TP.HCM.

Trong khi đó, với thị trường xuất khẩu, thay vì chỉ chú trọng tập trung đến một hai nhãn hàng như trước đây, Đông Hưng mở rộng khai thác và hợp tác với nhiều thương hiệu giày ngoại nhằm đa dạng hóa sản phẩm.

Điều này giúp DN có lượng đơn hàng cho những tháng đầu năm 2013 đạt khoảng 80% so với kế hoạch, góp phần đảm bảo công ăn việc làm cho khoảng 10.000 công nhân với mức lương bình quân 5 triệu đồng/người/tháng.

Hiện có khoảng 12 nhãn hàng giày ngoại hợp tác cùng Đông Hưng phát triển sản phẩm gồm giày thể thao, giày vải và giày trẻ em... mỗi nhãn hàng chiếm từ 10% - 15% thị phần xuất khẩu của DN.

Năm 2012, trong bối cảnh chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, Viettel vẫn đạt doanh thu 141.400 tỷ đồng và lợi nhuận 27.500 tỷ đồng. Năm 2012 cũng được đánh dấu bởi sự trưởng thành trong chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel.

Với 7 giấy phép đầu tư, Viettel đã có thị trường 110 triệu dân, lớn hơn thị trường trong nước. Trong năm 2012, tổng doanh thu từ đầu tư nước ngoài của Viettel là 734 triệu USD, tăng trưởng 41% so với năm 2011, đem lại lợi nhuận 77 triệu USD, gấp bốn lần so với năm 2011.

Năm 2013 vẫn được nhìn nhận là năm với nhiều thách thức do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế kéo dài, thị trường viễn thông thế giới và ở Việt Nam tiếp tục tăng trưởng chậm lại. Vì vậy, Tập đoàn đặt mục tiêu tăng trưởng trong năm 2013 từ 15 - 20%, đạt mức doanh thu 162.000 tỷ đồng, tăng trưởng lợi nhuận 26%, đạt 34.600 tỷ đồng.

Để thực hiện mục tiêu này, Viettel sẽ tiếp tục tái cơ cấu mô hình tổ chức, thay đổi cơ chế khoán, định nghĩa lại một số khái niệm, đổi mới tư duy với mục tiêu đưa viễn thông, công nghệ thông tin len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống. Viettel cũng sẽ hình thành hai tổng công ty hạch toán phụ thuộc gồm: Viễn thông Viettel và Mạng lưới Viettel.

Tổng doanh thu từ những thị trường nước ngoài được đặt mục tiêu hơn 1,1 tỷ USD với ba thị trường chủ lực là Campuchia, Lào và Mozambique. Đặc biệt, những thiết bị do Viettel sản xuất như USB DCOM 3G, điện thoại di động... sẽ được phân phối tại những thị trường này với mục tiêu doanh thu đạt 300 triệu USD.

Đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin trong các DN hiện tại gặp một rào cản khá lớn là vốn đầu tư ban đầu và những rủi ro về tính hiệu quả mà khoản đầu tư đó mang lại. Viettel hiểu điều đó, nên năm 2013, chúng tôi tập trung vào chiến lược này, mời DN dùng thử, sẵn sàng điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu để DN không phải thay đổi thói quen quản lý, điều hành vốn có.

Và đầu tháng 2/2013, Viettel đã ký hợp đồng triển khai hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS.ONE) cho Vinamilk áp dụng hơn 200 nhà phân phối, gần 2.000 nhân viên bán hàng và 200.000 cửa hàng bán lẻ trên cả nước. Với hệ thống này, ở bất cứ đâu và bất cứ khi nào người quản lý đều có thể nhìn thấy từng hộp sữa được bán ra, từng đồng tiền được thu về.

Tôi cho rằng, năm 2013, DN không còn phải thay đổi tư duy nữa, mà phải là hành động theo tư duy mới. Bởi năm 2012, DN đã phải tự cứu mình bằng mọi cách để duy trì kinh doanh và sản xuất, do đó năm 2013 phải tìm hướng đi mới để phát triển.

Năm 2012, tổng doanh thu của Anpha Petrol trên 1.000 tỷ đồng, giảm gần một nửa so với mức doanh thu 2.500 tỷ đồng trước đó. Sở dĩ mức doanh thu sụt giảm lớn như vậy vì chúng tôi cắt bớt một số khâu bán buôn, nhưng bù lại Công ty đã thoát được lỗ và đạt mức lợi nhuận trên 10%.

Dù đã cơ cấu lại kinh doanh, nhưng năm 2013, Anpha Petrol sẽ vẫn tiếp tục đầu tư vào ngành gas bằng việc tập trung phát triển mạnh hai mảng là thương hiệu và phân phối. Theo đó, chúng tôi chủ trương phải đưa ra một thương hiệu gas thống nhất với một nhà phân phối.

Bởi lâu nay, mỗi cửa hàng, tổng đại lý gas thường phân phối cùng lúc nhiều nhãn hiệu gas khác nhau. Do đó, nhà phân phối không thể tập trung chăm sóc tốt một nhãn hiệu gas đến tay người tiêu dùng.

Hay như chuyện khuyến mại, một nhà phân phối lớn thường phải bỏ ra 13 - 14 tỷ đồng cho khâu này nếu bán cùng lúc nhiều thương hiệu gas. Nhưng nếu chỉ phân phối một thương hiệu, tiền dành cho khuyến mại chỉ chiếm 1/3.

Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu thống nhất thương hiệu với nhà phân phối, cũng không phải dễ. Thông thường, áp dụng phương pháp nắm giữ cổ phần chi phối với nhà phân phối là hợp lý, nhưng tại Việt Nam, các nhà phân phối gas lớn cũng chỉ mới hình thành trong một thời gian, chưa niêm yết, và cũng có những phương pháp quản trị đặc trưng riêng.

Năm 2012, ngành gas được nói nhiều về biến động giá, nhưng khó khăn không phải là giá đầu vào. DN gas nhà nước đã ưu đãi về giá cho các nhà phân phối và họ sẵn sàng hạ chỉ tiêu lợi nhuận. Chính cách làm này đã bóp nghẹt nhiều DN gas tư nhân, trong khi giá bán từ nhà phân phối đến tay người tiêu dùng vẫn không hạ. Do đó, một khi DN cung cấp và nhà phân phối thống nhất làm một, thì DN tư nhân mới trụ nổi.

Năm 2013 là một cột mốc khá đặc biệt với chúng tôi vì vào ngày 18/7, Saigon Food sẽ tròn 10 tuổi. Trước sự kiện quan trọng này, chúng tôi đã chuẩn bị khá kỹ cho kế hoạch sản xuất, kinh doanh cũng như những chặng đường tiếp theo.

Cụ thể, đầu quý II, chúng tôi sẽ khánh thành phân xưởng thứ ba và đưa vào sản xuất các mặt hàng tinh chế phục vụ cho thị trường xuất khẩu cũng như nội địa. Phân xưởng mới có kinh phí đầu tư gần 100 tỷ đồng gồm 4 dây chuyền sản xuất, sản lượng từ 2.000 - 3.000 tấn thành phẩm/năm, tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 người lao động.

Năm 2013 là năm chúng tôi tập trung tăng cường: tái cấu trúc bộ máy quản lý cho phù hợp với quy mô và phát huy năng lực của từng vị trí. Xây dựng Hệ thống đánh giá năng lực (KPI) để việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng vị trí chủ động, khoa học và khách quan hơn, đồng thời tích hợp ba hệ thống quản lý chất lượng: ISO, HACCP và BRC để hệ thống tài liệu đơn giản mà vẫn phát huy hết tác dụng.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng hoàn chỉnh việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Năm 2012, chúng tôi đã xây dựng "Sổ tay văn hóa Saigon Food" và năm nay sẽ đưa vào thực thi.

Chúng tôi đang nghiên cứu một số sản phẩm phù hợp để có thể phân phối đến các chợ truyền thống, thị trường nông thôn, phục vụ được đại đa số người tiêu dùng hơn nữa. Hy vọng là cuối năm 2013 sẽ có vài sản phẩm tung ra thị trường.

Song song đó, chúng tôi tập trung vào việc củng cố, phát triển những dòng sản phẩm hiện có bằng cách phát triển thêm sản phẩm với khẩu vị khác để người tiêu dùng có thêm sự chọn lựa, thay đổi khẩu vị... và cải tiến sản phẩm hiện có về mẫu mã, về cách bảo quản.