Case study của Toys R Us: Bán lẻ cũng chết, bán online cũng chết, DN truyền thống biết sống sao cho vừa ở thời Digital?

28/05/2018 09:11 AM | Kinh doanh

Tháng 3/2018, công ty bán lẻ đồ chơi Toys R Us phải đóng cửa toàn bộ 735 cửa hàng tại Mỹ, mặc dù tham gia sân chơi online khá sớm. 4 năm mở shop trên Amazon, họ cay đắng nhận ra mình đang lao đầu vào cuộc chiến giá rẻ và càng lúc càng lép vế trước những shop đồ chơi online khác.

Case study của Toys R Us: Bán lẻ cũng chết, bán online cũng chết, DN truyền thống biết sống sao cho vừa ở thời Digital?
Ảnh: CNBC.

Thế giới kinh doanh thời gian qua đã thay đổi một cách chóng mặt với sự tham gia của các công ty công nghệ cao: Amazon và Alibaba đe dọa bán lẻ truyền thống; Grab và Uber giáng đòn knock-out vào các công ty taxi; còn Airbnb thì gây thất thu cho ngành khách sạn.

Đứng trước nguy cơ bị đào thải, phản ứng chung của các doanh nghiệp truyền thống là bắt chước theo các công nghệ mới, cụ thể như các chuỗi siêu thị thì đi mở web ecommerce còn các công ty taxi thì cho ra đời app gọi xe. Tuy nhiên, cách làm này mắc phải một lỗi chí tử: Các doanh nghiệp dễ bị cuốn theo đối thủ và mất thế mạnh riêng của mình.

Điển hình là Toys R Us. Công ty bán lẻ đồ chơi này vào hồi tháng 3 phải đóng cửa toàn bộ 735 cửa hàng tại Mỹ. Nguyên nhân chính là do không cạnh tranh nổi với thương mại điện tử.

Thế nhưng ít ai biết rằng Toys R Us đã tham gia vào ecommerce từ rất sớm. Từ tận năm 2000, họ đã là một trong những thương hiệu bán lẻ đầu tiên có shop chính thức trên Amazon. Tưởng như đây là một bước đi kịp thời nhưng chỉ 4 năm sau, Toys R Us cay đắng nhận ra họ càng lúc càng lép vế trước những shop đồ chơi online khác. Họ cắt hợp đồng với Amazon để tách ra tự kinh doanh trực tuyến nhưng vẫn không ăn thua.


Toys R Us thất bại không phải do chậm chân. Vậy là do đâu?

Trong một bài phỏng vấn gần đây, Barbara Kahn - Giáo sư ngành Marketing của Đại học Wharton (Mỹ) - đã chỉ ra các khó khăn của Toys R Us như sau:

Trước đây, các hãng bán lẻ truyền thống như Toys R Us vốn cạnh tranh với nhau theo hai tiêu chí: giá rẻ và hàng hóa đa dạng, nhưng thời thế giờ đã khác: các shop online trên Amazon mới chính là ông vua trong cả hai mặt này.

Đứng trước tình hình đó, Toys R Us lại bị rơi ngay vào bẫy: Họ chọn đối đầu trực tiếp với các shop online vừa có giá thấp hơn, vừa có dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Họ đã ảo tưởng rằng sức mạnh thương hiệu của mình là đủ để đánh bại mọi đối thủ nhưng không nhận ra là thị trường đã bị disrupt hoàn toàn. Người tiêu dùng giờ không còn quan tâm tới thương hiệu lâu năm nữa, đồng thời nhu cầu của họ về giá và chất lượng dịch vụ cũng đã cao hơn trước rất nhiều.

Nói cách khác, việc bê nguyên xi mô hình từ offline lên online và ngồi chờ thời như Toys R Us là một hành động tự sát.


Có phải kinh doanh truyền thống đã đến hồi lâm chung?

Case study của Toys R Us: Bán lẻ cũng chết, bán online cũng chết, DN truyền thống biết sống sao cho vừa ở thời Digital? - Ảnh 3.

Trung tâm mua sắm Lincoln Mall ở Chicago sau 2 năm đóng cửa đã biến thành một khu nhà hoang. Ảnh: Business Insider.

Đương nhiên là không. Nếu như thế thì Amazon đã không dại mà bỏ ra 13.7 tỷ đô để mua lại Whole Foods hay lên kế hoạch khai trương 20 cửa hàng Amazon Go. Amazon hiểu rằng bán lẻ truyền thống hoàn toàn có thể chung sống hòa bình với ecommerce. Nhưng để được như vậy thì doanh nghiệp truyền thống cần biết cách để thoát khỏi cuộc chiến giá rẻ.

Ở Build-A-Bear, thay vì chỉ đơn thuần lựa một món đồ chơi từ kệ và mang ra tính tiền, bạn sẽ được trực tiếp tham gia vào quy trình tạo ra những chú gấu bông

Hãy xem một ví dụ thành công với cách làm này là Build-A-Bear.

Cũng là một công ty bán lẻ đồ chơi và cũng gặp những thách thức tương tự như Toys R Us nhưng khác với Toys R Us, 4 năm nay, Build-A-Bear luôn có lãi và số cửa hàng offline của họ vẫn tăng đều đặn. Trong bối cảnh ngành bán lẻ đang điêu đứng thì Build-A-Bear nổi lên như một hiện tượng đáng kinh ngạc.

Và sự thành công đó là có lý do của nó. Hãy thử một lần bước chân vào Build-A-Bear Workshop tọa lạc tại Orchard Road, Singapore để tìm mua một chú gấu bông thì bạn sẽ thấy được sự khác biệt.

Ở đây, thay vì chỉ đơn thuần lựa một món đồ chơi từ kệ và mang ra tính tiền, bạn sẽ được trực tiếp tham gia vào quy trình tạo ra những chú gấu bông. Từ chọn kích cỡ, nhồi bông, giặt, sấy, chải lông, cho đến chọn quần áo và trang trí đều sẽ do bạn tự thực hiện dưới sự hỗ trợ của nhân viên tiệm.

Như vậy, khi đến với Build-A-Bear, khách hàng không chỉ nhận được một món hàng mà còn có được những trải nghiệm đáng nhớ: các em nhỏ thì được thỏa sức nghịch ngợm, còn phụ huynh thì có thêm thời gian chơi đùa với con. Đây là một điểm riêng của Build-A-Bear mà không một trang bán hàng online nào có thể cạnh tranh lại được.

Case study của Toys R Us: Bán lẻ cũng chết, bán online cũng chết, DN truyền thống biết sống sao cho vừa ở thời Digital? - Ảnh 5.

Build-A-Bear Workshop, Singapore.

Nó cũng chính là điều khác biệt cơ bản giữa Build-A-Bear và Toys R Us. Trong khi Toys R Us tập trung chạy đua với các đối thủ mới thì Build-A-Bear âm thầm xây dựng mối quan hệ với lực lượng khách đã có sẵn.

Họ gia tăng tương tác với khách hàng, đồng thời mang đến cho khách hàng những cảm xúc tích cực để họ tiếp tục mua hàng với Build-A-Bear. Thậm chí có thể nói rằng Build-A-Bear không còn đơn thuần là một công ty bán lẻ mà đã trở thành một công ty giải trí.


Khi khách sạn bày kế cạnh tranh với Airbnb

Case study của Toys R Us: Bán lẻ cũng chết, bán online cũng chết, DN truyền thống biết sống sao cho vừa ở thời Digital? - Ảnh 7.

Sảnh khách sạn Ace Hotel, New York.

Để hiểu rõ hơn, hãy xem một ví dụ khác ở một ngành nghề khác: chuỗi khách sạn quốc tế Ace Hotel.

Giống như mọi khách sạn trên thế giới, Ace Hotel cũng gặp rất nhiều khó khăn sau khi Airbnb ra đời. Những thế mạnh của Airbnb như giá rẻ, trải nghiệm homestay, không gian sống đa dạng, v.v... đều rất khó để các doanh nghiệp dịch vụ nghỉ dưỡng truyền thống có thể cạnh tranh lại.

Vì vậy, Ace Hotel đã sớm nhận ra rằng mình không nên đối đầu trực tiếp với Airbnb. Họ quay sang tận dụng một con át chủ bài đặc biệt: sảnh khách sạn.

Cụ thể, khu vực sảnh ở chi nhánh Ace Hotel New York được họ biến thành một không gian coworking. Ở đây có chỗ ngồi thoải mái, wifi, cafe miễn phí và mở cửa phục vụ tất cả mọi người chứ không chỉ riêng khách của Ace Hotel. Khu vực sảnh này thoải mái tới nỗi năm 2016 nó được tạp chí Culture Trip xếp vào top các coworking space tốt nhất ở New York. Và Ace Hotel không thu một đồng nào từ khách đến sử dụng.

Sao họ lại đi làm chuyện bao đồng như vậy? Câu trả lời là vì cũng giống như Build-A-Bear, Ace Hotel hiểu rằng mình cần cho khách hàng một lý do mang tính cảm xúc để họ phải chọn ở khách sạn thay vì Airbnb. Và một không gian coworking nơi họ có thể vừa ngồi làm việc vừa giao lưu với người địa phương chính là một cách hiệu quả để mang lại những cảm xúc đặc biệt đó.

Quan trọng nhất là: một khu vực sinh hoạt chung rộng rãi, tiện nghi và "mở" như vậy là thứ mà Airbnb không thể nào có được.


Kết

Những case study trên đây dĩ nhiên không thể đem áp dụng nguyên xi vào thị trường Việt Nam. Nhưng các ý tưởng chung của chúng thì vẫn y như vậy dù là ở đâu:

Thứ nhất, doanh nghiệp truyền thống cần chấp nhận một thực tế rằng thị trường giờ đã khác và các công ty công nghệ cao đã nắm được thế thượng phong. Vì vậy, thay vì dồn hết nguồn lực vào một cuộc đua không hồi kết về giá và công nghệ thì tại sao ta không tận dụng những thế mạnh có sẵn của mình?

Thứ 2, sự xuất hiện của các mô hình ecommerce và kinh tế chia sẻ đã mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết. Vì vậy, nếu muốn kéo họ trở lại thì các doanh nghiệp truyền thống cần phải đặt khách hàng vào vị trí trung tâm bằng cách tăng tương tác và giải quyết đúng những nhu cầu tiềm ẩn của họ.

Thứ 3, đừng nghe khách hàng phán. Nếu bây giờ bạn đi khảo sát 10 người thì sẽ hết 9 người nói rằng họ cần mua hàng giá rẻ hơn và tiện lợi hơn. Nhưng hai ví dụ trên đã cho thấy rằng khách hàng luôn sẵn sàng bỏ qua những yếu tố này nếu họ nhận được những giá trị độc đáo và phù hợp tâm lý.

Đặng Đăng Trường

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Câu chuyện du lịch 4.0 của Thiên Minh Group: Từ đội quân 35 người vật vã cầm bảng đón 1.000 khách/ngày, nghe khách "chửi" như cơm bữa, nay giảm xuống còn 1 người, doanh thu tăng 10 triệu USD

Để giải quyết bài toán đón 1.000 khách/ngày tại Sân bay quốc tế Phuket (Thái Lan), Thiên Minh Group cắt cử một đội gồm 35 người, ngồi trước một tấm bảng lớn, dò từng tên khách và chuyến bay, sau đó liên hệ với lái xe. Chỉ cần một chuyến bay đến muộn, đội này lại phải nhắn tin lại cho tất cả lái xe đón các khách trên chuyến bay đó. Tỷ lệ miss là 5%, tức cứ 1.000 người, có 50 người không được đón. Họ lên TripAdvisor, thậm chí đến cả văn phòng chửi…

Câu chuyện kinh doanh

Nỗi lòng của Shark Dzung Nguyễn: Chọn nhà đầu tư cũng như chọn chồng, startup nếu vì tiền mà dính "thính" hạng nặng từ các quỹ ngoại có thể sẽ phải hối hận trong tương lai

Theo Shark Dzung Nguyễn, nếu điều đó xảy ra, hậu quả sẽ hết sức nghiêm trọng, nó có thể biến một startup từ 100 triệu USD thành con số 0.

Có gì bên trong công ty chuyên "bán cơm" cho Vietnam Airlines độc quyền tại sân bay Tân Sơn Nhất?

Sự tăng trưởng đáng kể của thị trường hàng không Việt Nam trong các năm qua đã tạo nên động lực tăng trưởng cho nhiều ngành dịch vụ liên quan, trong đó có dịch vụ cung ứng suất ăn hàng không.

Đọc thêm