[Case study] Chuyện thất bại của startup tiêu hết 135 triệu USD trong 18 tháng

14/04/2019 11:34 AM | Kinh doanh

Boo.com tham vọng trở thành trang web bán đồ thể thao trực tuyến hàng đầu thế giới, nhưng startup này thất bại chỉ sau một thời gian ngắn ra đời.

[Case study] Chuyện thất bại của startup tiêu hết 135 triệu USD trong 18 tháng

Startup

Boo.com là một công ty kinh doanh trực tuyến trong lĩnh vực thời trang. Startup này là một ví dụ minh họa cho sự kiện bóng bóng dot-com vào cuối những năm 1990 khi chỉ tồn tại trong vòng hai năm và tiêu tốn 135 triệu USD trong 18 tháng.

Số tiền huy động: 135 triệu USD

Thời gian hoạt động: 1998 – Tháng 5/2000

Boo.com được thành lập vào năm 1998, có trụ sở chính ở London với dàn lãnh đạo là 3 doanh nhân người Thụy Điển - Ernst Malmsten, Kajsa Leander và Patrik Hedelin. Malmsten và Leander có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh và xây dựng thành công trang bán sách trực tuyến - Bokus.com. Năm 1997, Bokus.com là nhà bán lẻ sách trực tuyến lớn thứ 3 thế giới sau Amazon và Barnes & Noble.

Malmsten và Leander trở thành triệu phú sau khi chuyển nhượng thành công Bokus.com vào năm 1998. Tại Boo, họ cùng với Patrik Hedelin, người từng làm giám đốc tài chính tại Bokus trở thành các nhà điều hành công ty. Bộ 3 nhận được sự ủng hộ của các nhà đầu tư giàu kinh nghiệm.

[Case study] Chuyện thất bại của startup tiêu hết 135 triệu USD trong 18 tháng - Ảnh 1.

Patrik Hedelin, một trong 3 nhà điều hành của Boo. Ảnh: Digital.


Tên thương hiệu Boo có nguồn gốc từ ngôi sao điện ảnh Bo Derek, nổi tiếng với vai diễn trong bộ phim có cái tên ngắn gọn 10. Tên miền" bo.com" không có sẵn”, vì vậy những nhà sáng lập đã chi 2.500 USD để mua được tên miền “boo.com”. Theo Rob Talbot, Giám đốc tiếp thị của công ty, Boo "tìm kiếm một cái tên dễ đánh vần trên tất cả các quốc gia khác nhau và dễ nhớ ... một cái gì đó không có ý nghĩa đặc biệt".

Khách hàng mục tiêu của Boo.com là "những người trẻ tuổi, khá giả và có ý thức về thời trang" trong độ tuổi từ 18 đến 24. Quy mô thị trường mà Boo hướng đến được xem là rất lớn, vì vậy chỉ cần chiếm được một phần nhỏ của thị trường này là đủ để công ty thành công.

Tầm nhìn của Boo.com là trở thành website bán lẻ đồ thể thao trực tuyến đầu tiên và hàng đầu thế giới. Nó sẽ là một thương hiệu châu Âu, nhưng có một sức hấp dẫn toàn cầu. Họ nghĩ về nó như một phiên bản bán lẻ đồ thời trang thể thao giống như mô hình của Amazon.

Đặc điểm cạnh tranh của Boo.com

Công ty nhấn mạnh về "ý tưởng kinh doanh với mục tiêu trở thành nhà bán lẻ hàng đầu thế giới trong lĩnh vực cung cấp thương hiệu giải trí và thể thao uy tín". Họ đưa ra các thương hiệu như Polo Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Nike, Fila, Lacoste và Adidas. Boo chọn quần áo thể thao làm thành sản phẩm chủ lực vì quần áo thể thao có kích cỡ chuẩn hơn, ít yêu cầu về sự phù hợp chính xác như với các sản phẩm quần áo thiết kế.

Chủ sở hữu của Boo muốn phát triển tính năng và việc dễ sử dụng, tạo lại trải nghiệm mua sắm kể cả khi đang ở rất xa cửa hàng. Một phần của chiến lược xây dựng thương hiệu đó là ý tưởng phát triển việc bán hàng với một nhân viên ảo.

Cô nhân viên này ban đầu có tên là Jenny và sau đó là Miss Boo, chịu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Cô sẽ hướng dẫn người dùng tại website và đưa ra những lời khuyên hữu ích. Khi chọn sản phẩm, người dùng có thể kéo chúng vào các mô hình, phóng to và xoay chúng trong không gian 3D để trực quan hóa chúng từ các góc khác nhau.

[Case study] Chuyện thất bại của startup tiêu hết 135 triệu USD trong 18 tháng - Ảnh 2.

Ảnh:Smart Insight.


Tuy nhiên, để đáp ứng được công nghệ này cần một khoản đầu tư lớn và khi ra mắt sản phẩm bị muộn hơn so với kế hoạch đã cam kết với nhà đầu tư 6 tháng và phần lớn là do các vấn đề với việc triển khai công nghệ.

Quần áo dành cho ma-nơ-canh và một danh mục sản phẩm phổ biến rộng rãi cũng là một thách thức về chi phí bỏ ra. Trong năm 2000, khoảng 6 triệu USD đã được chi cho đồ thời trang xuân/hè. Và trong số đó, chi phí để chụp ảnh sản phẩm đưa lên website là 200 USD với mỗi sản phẩm tương ứng chi phí hàng tháng hơn 500.000 USD.

Truyền thông về đặc điểm cạnh tranh của sản phẩm

Kế hoạch ban đầu đề cập đến các chiến dịch tiếp thị "có tác động lớn" trên TV và báo chí. Quan hệ công chúng (PR) rất quan trọng trong việc phát triển sự mới mẻ khi đưa sản phẩm vào thị trường và khía cạnh con người trong kinh doanh.

PR ban đầu được tập trung trong thương mại thời trang và đồ thể thao và sau đó được tung ra theo các ấn phẩm mà khách hàng mục tiêu hướng tới. Thành công của sáng kiến trong chiến dịch truyền thông này được đánh giá với con số 350.000 email đăng ký muốn nhận được thông báo/thông tin về việc ra mắt Boo.com. Trong sự kiện ra mắt, Malmsten phát biểu “Với chi phí tiếp thị và PR là 224,4 triệu USD chúng tôi đã có một thương hiệu toàn cầu.”

Để giúp tạo ra các giá trị của thương hiệu Boo.com, một tạp chí trực tuyến về thời trang xa hoa đã được gây dựng với số lượng nhân sự đáng kể cung cấp nội dung cho các phiên bản ngôn ngữ khác nhau. Tạp chí không hỗ trợ trực tiếp cho việc bán hàng, tuy nhiên lại là một ấn phẩm được xuất bản có giá trị cạnh tranh đối với các ấn phẩm thời trang đã có tiếng tăm như Look Book.

Thách thức của việc xây dựng một thương hiệu toàn cầu

Sau vòng gọi vốn ban đầu từ JP Morgan, LMVH Investment và gia đình Benetton, công ty có được khoản đầu tư khoảng 9 triệu USD. Những người sáng lập Boo lên kế hoạch khởi động bằng cách xác định hàng ngàn nhiệm vụ cá nhân, nhiều nhiệm vụ cần được hoàn thành bởi nhân viên vừa được tuyển dụng. Các nhiệm vụ này được chia thành 27 hoạt động chuyên môn thông thường bao gồm cơ sở hạ tầng văn phòng, hậu cần, thông tin sản phẩm, giá cả, tổng đài hỗ trợ, bao bì, nhà cung cấp, thiết kế logo, quảng cáo / PR, các vấn đề pháp lý và tuyển dụng nhân sự.

Ở thời kỳ đỉnh cao, Boo có 350 nhân viên, trong đó có hơn 100 nhân sự làm việc ở London và các văn phòng mới ở Munich, New York, Paris và Stockholm. Ban đầu Boo.com có sẵn các phiên bản tiếng Anh Anh, tiếng Anh Mỹ, tiếng Đức, tiếng Thụy Điển, tiếng Đan Mạch và tiếng Phần Lan và tiếng Pháp, Tây Ban Nha và Ý được thêm vào sau khi ra mắt.

Trang web được thiết kế riêng cho từng quốc gia sử dụng ngôn ngữ và đơn vị tiền tệ tương ứng. Đơn đặt hàng được thực hiện và vận chuyển ra khỏi một trong hai nhà kho: một ở Louisville, Kentucky và một ở Cologne, Đức. Ở khía cạnh này, doanh nghiệp tương đối thành công với tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt gần 100% đạt được.

Công ty cũng gặp phải các vấn đề mâu thuẫn cơ bản. Ban đầu, rất khó để các thương hiệu thời trang và thể thao cung cấp sản phẩm của họ thông qua Boo.com. Các nhà sản xuất đã có một mạng lưới phân phối được thiết lập tốt thông qua các nhà bán lẻ lớn và nhiều nhà bán lẻ nhỏ hơn về thể thao và thời trang đường phố.

Nếu các thương hiệu quần áo cho phép Boo.com bán quần áo trực tuyến với giá chiết khấu, thì điều này sẽ mâu thuẫn với lợi ích của các nhà bán lẻ và cũng sẽ khiến các thương hiệu gặp phải tình huống khó khăn khi có sự so sánh giá cả trên môi trường trực tuyến. Một vấn đề nữa là việc chênh lệch giá địa phương so với khu vực ở các thị trường khác nhau. Ví dụ giá thấp hơn thường tồn tại ở Mỹ so với châu Âu và có sự khác biệt ở các quốc gia châu Âu với nhau đối với cùng một mặt hàng đến từ cùng một thương hiệu.

Boo.com trong mắt nhà đầu tư

Phần lớn khoản đầu tư mà Boo có được là do tầm nhìn của những người sáng lập - xây dựng một thương hiệu toàn cầu và đạt được "lợi thế đầu tiên". Mặc dù cũng có những dự báo về doanh thu, nhưng việc đầu tư không phải lúc nào cũng dựa trên một phân tích chi tiết chính xác về tiềm năng thị trường.

Ngay trước khi ra mắt, Malmsten có một buổi làm việc với nhà đầu tư Pequot Capital do Larry Lenihan giới thiệu. Larry Lenihan từng đầu tư thành công vào AOL và Yahoo.

Nhóm quản lý Boo có thể cung cấp dự báo doanh thu, nhưng khi không thể trả lời các câu hỏi cơ bản để mô hình hóa tiềm năng của doanh nghiệp, chẳng hạn như "Bạn đang nhắm đến bao nhiêu khách truy cập? Bạn đang nhắm đến loại tỷ lệ chuyển đổi nào? Mỗi khách hàng phải chi bao nhiêu? Và thời gian hoàn vốn của bạn cho chi phí mua lại của khách hàng là bao nhiêu? ".

Khi các số liệu này được thu thập, nhà đầu tư nhận thấy ban lãnh đạo của Boo.com không có những tính toán cơ bản, và xa rời thực tế. Cuộc họp kết thúc với lời từ chối thẳng thừng: "Tôi không quan tâm. Xin lỗi vì sự thẳng thừng của tôi, nhưng tôi nghĩ rằng công việc kinh doanh của ông sẽ kết thúc vào Giáng sinh".

Kết quả

Trong ngày đầu tiên ra mắt, Boo có khoảng 50.000 khách truy cập nhưng cứ 1.000 người truy cập chỉ có 4 đơn hàng được đặt. Trong 6 tuần kể từ khi ra mắt, doanh số của Boo đã cải thiện. Dù vậy, ở một số khu vực, kết quả bán hàng gây thất vọng. Như ở Mỹ, doanh số bán hàng chỉ đạt 20% so với kế hoạch.

Ngày 18/5/2000, Boo.com phải đóng cửa do không thể huy động thêm tiền từ các quỹ đầu tư để chi trả cho các chi phí tiếp thị, công nghệ và tiền lương.

Nguyên nhân thất bại

Theo Tristan Louis – nhà văn và kỹ sư công nghệ từng làm việc cho Boo trong một thời gian ngắn, một trong những nguyên nhân thất bại của công ty này là do chiến lược phát triển. Startup tung ra quá nhiều loại tiền tệ trong thời gian đầu, ra mắt bằng nhiều ngôn ngữ, tính thuế kém và sử dụng nhiều đối tác thực hiện.

Theo Trang Trang

NDH

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

CEO Lê Bá Thông: Nếu sáng thức dậy không muốn đi làm nữa, liên tiếp như vậy trong 1 tuần, hãy nộp đơn xin nghỉ việc ngay!

Trao đổi về câu chuyện, làm sao để người đi làm được hạnh phúc, doanh nghiệp xây dựng văn hóa như thế nào để những người lao động hạnh phúc mỗi ngày đến công ty, ông Lê Bá Thông, Tổng Giám Đốc TTT Corporation đã có những “tiết lộ” thú vị tại sự kiện mới đây.

Jang Kều - sáng lập dự án Nhà chống lũ: Có hay không một cô Giang giỏi kinh doanh cũng chẳng tác động nhiều đến xã hội, nhưng có cô Giang giỏi điều phối các dự án phát triển cộng đồng lại khác

Theo Jang Kều, người ta chỉ hạnh phúc khi được làm điều mà người ta muốn, thế nên, khi đi thực hiện các dự án Nhà chống lũ, chị cũng thích mang lại thứ người ta muốn chứ không phải thứ người ta cần.

Câu chuyện kinh doanh

Sự thật về “đất hiếm” của Trung Quốc: Không hề “hiếm”, Mỹ cũng có khả năng sản xuất

Ngay khi Trung Quốc ngưng xuất khẩu đất hiếm tới Nhật Bản vào năm 2010, các con buôn Trung Quốc và quốc tế ngay lập tức nhảy vào “thay thế”, và Nhật Bản cũng điều chỉnh quy trình sản xuất để không còn phụ thuộc vào đất hiếm.

Đọc thêm