Các ông chủ Việt Nam chú ý: Với phương pháp này, nhân viên Google, Youtube, BMW, Samsung... không cảm thấy chán đi làm mà còn muốn gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp

Thực tế là hằng năm, Gallup cũng thường thực hiện những cuộc khảo sát liên quan đến vấn đề gọi là "sự khủng hoảng mức độ gắn bó với công việc trên toàn cầu". Những cuộc khảo sát này cho thấy dưới 1/3 lực lượng lao động Mỹ tỏ ra gắn bó, nhiệt tình và cam kết với nơi mình làm việc. 

Trong số hàng triệu người đó, hơn phân nửa cho biết sẵn sàng bỏ việc sang công ty khác nếu mức lương mới cao hơn hiện tại 20%. Ở lĩnh vực công nghệ, 2/3 nhân viên nghĩ rằng họ có thể tìm được việc tốt hơn trong vòng hai tháng tới. Thực trạng này có vẻ cũng không mấy xa lạ đối với Việt Nam.

Trong doanh nghiệp, sự chán chường không phải là vấn đề trừu tượng và mang yếu tố tâm lý, mà nó sẽ tác động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Nhân viên gắn kết, nhiệt tình với công việc sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tỷ lệ hoán đổi công việc cũng ít hơn. 

Theo hãng tư vấn Deloitte, vấn đề duy trì được sự cam kết của nhân viên đối với công việc đã trở thành nỗi lo lắng lớn thứ hai của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chỉ đứng sau thách thức nâng cao khả năng lãnh đạo toàn cầu mà thôi. Nhưng làm sao để xây dựng được sự cam kết đó?

Năm 2017, năm thứ 6 liên tiếp, Google dẫn đầu trong danh sách "Nơi làm việc tốt nhất" do tạp chí Fortune bình chọn. "OKRs đã đóng một vai trò sống còn và tôi không thể tưởng tượng một bộ máy khổng lồ như Google hoạt động ra sao nếu không có OKRs" – khẳng định của ông John Doerr nhà đầu tư, thành viên hội đồng quản trị của Google và Amazon, tác giả cuốn sách "Làm điều quan trọng".

Nói tóm lại, OKRs là một phương pháp hữu hiệu và đầy quyền năng, bảo đảm được sự hoạt động trơn tru cho Google, Dropbox, Adobe, BMW...

Vậy OKRs có nguồn gốc từ đâu và thực sự nó là gì?

OKRs là một phương pháp quản trị được sáng tạo bởi Andy Grove phó chủ tịch của Intel, sau đó được phổ biến bởi John Doerr tại Google, đến cuối cùng thì nó đã được áp dụng bài bản tại rất nhiều công ty lớn nhỏ khác.

Objectives and Key Results – còn gọi là phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả then chốt. Đây là một phương pháp quản lý giúp kết nối công việc của nhân viên với kế hoạch chiến lược tổng thể của công ty. Nó gồm 1 mục tiêu bự, gọi là Objective (viết tắt là chữ O), từ mục tiêu bự chia ra 3 mục tiêu nhỏ hơn, gọi là Key Results (viết tắt KR). Ghép lại thành cái tên OKR.

Từ một trong ba KR ở trên, các nhóm làm việc cấp thấp hơn sẽ lấy nó làm một trong các mục tiêu bự, rồi từ mục tiêu bự đó tiếp tục chẻ ra làm ba mục tiêu nhỏ hơn nữa. Cứ thế ta có 1 O và 3 KR, 1 KR chia ra 3 KR nhỏ hơn, cứ thế. Không còn gì đơn giản hơn.

Những lợi ích của OKR là gì? OKRs giúp các doanh nghiệp những điểm gì?

Câu chuyện nghe có vẻ dễ hình dung, và chúng ta đều biết công thức rất đơn giản: đề ra mục tiêu — kiếm người thực hiện mục tiêu đó — kiểm soát công việc — điều chỉnh — xong. Vậy tại sao hàng ngàn công ty sau khi thử áp dụng vẫn thất bại?

Rất có thể chúng ta thất bại dễ dàng là vì chúng ta không hiểu được mục tiêu là gì. Thậm chí chúng ta xem nhẹ những điều rất cơ bản của ngôn ngữ. Cụ thể là Goal, Purpose, Objective và Target.

Thực tế việc áp dụng một mô hình quản lý mục tiêu nào cũng có nhiều điểm tương đồng nhau. Có khác chăng ở đây chính là nền tảng giáo dục và văn hoá của người áp dụng: đối với ngôn ngữ của chúng ta thì từ mục tiêu bao hàm tất cả.

Trong mọi công việc hiện nay hai từ hầu như được sử dụng nhiều nhất đó chính là Goal và Target. Từ Target thì thường được các bạn Marketing/Sale sử dụng một cách rộng rãi nhưng nhiều khi người dung không có bất kỳ sự thấu hiểu nào đối với Mục tiêu chung và Tầm nhìn của công ty, kể cả Tầm nhìn của công ty đó là kiếm tiền một cách thuần tuý.

Objective (O) là cái gì đó có Chủ đích, không phải là Mục tiêu

Đó là lý do tại sao Google thành công, Facebook thành công, Intel thành công, và rất nhiều công ty có văn hoá OKR thành công. Vì từ lãnh đạo tới nhân viên thấm nhuần được hai chữ Chủ đích. Chúng ta thường nói "việc làm có chủ đích", "hành động có chủ đích". Rất nhiều người đã xem nhẹ Goal và Objective.

Có một câu chuyện vui thế này: Có ba con ếch đang trôi lềnh bềnh trên sông trên một chiếc lá, một con quyết định nhảy xuống sông, hỏi còn lại mấy con? Nếu câu trả lời là 2, đó không phải câu trả lời đúng. Chẳng còn con nào cả — cũng sai. Câu trả lời đúng là còn lại 3 con, vì "quyết định nhảy" với "nhảy" là hai việc hoàn toàn khác nhau.

Mục tiêu không có hành động cụ thể, mãi mãi chỉ đẹp trên giấy tờ. Điều này ai cũng biết. Điều nhiều người nhân viên họ chưa biết đó chính là Tại sao mình phải làm việc theo mục tiêu?

Mô hình OKR của Google, nó cũng giống như bao phương thức viết và triển khai mục tiêu khác: Mấu chốt của nó chính là từng cá nhân trong công ty đều biết đồng nghiệp còn lại kỳ vọng gì vào mình. Các mục tiêu phải được liệt kê rộng rãi và tại sao việc cần nhiều người chứng kiến những mục tiêu đó lại rất quan trọng thì đó là một câu chuyện chi tiết khác.

Bự hơn Objective chính là Goal, bự hơn Goal chính là Tầm nhìn — Vision

Đây rất có thể là chỗ mấu chốt nhiều Startup thất bại. Tầm nhìn, tiếng Anh là Vision. Đáng lý ra phải viết đủ là Tầm nhìn & Sứ mệnh. Cốt lõi ở đây đó là làm sao chúng ta viết ra được vài câu ngắn gọn lột tả được bản chất công việc của công ty chúng ta, dù đó là công ty startup, công ty vừa và nhỏ, hay cả một tập đoàn hùng mạnh như Google, Facebook.

Tầm nhìn của Google từ 1998 đó là tổ chức sắp xếp dữ liệu và thông tin trên toàn thế giới và giúp toàn bộ người sử dụng có thể tra cứu chúng một cách hữu dụng nhất. Từ đó đến nay (2016) chúng ta có thể thấy được sự kiên định đó của Google.

Hiểu một cách rộng hơn, tầm nhìn là mục tiêu của người sếp, còn các mục tiêu nhỏ nhỏ nhỏ hơn thì là công việc của những bộ phận, trưởng nhóm, nhân viên cấp dưới.

"Điều khá thú vị là OKRs ở Intel khác, khi vào Google cũng khác. Những câu chuyện về quá trình thực hiện OKRs, John Doerr đã dành hẳn một chương để nói về "văn hóa" khi áp dụng OKRs. Có dịp tìm hiểu và phỏng vấn các CEO của doanh nghiệp trong nước, tôi có cảm giác, để thực hiện OKRs, họ phải bước qua được "văn hóa minh bạch" – điều mà John Doerr cảnh báo, phải thực hiện trước rồi hãy áp dụng OKRs. 

Tôi đoan chắc, có hàng chục, thậm chí hàng trăm câu chuyện thất bại về OKRs. Nhưng khi thành công, OKRs sẽ đem đến "trái ngọt" cho doanh nghiệp, nền tảng để bứt phá trở thành người xuất sắc trong số những người giỏi" chia sẻ của Nhà báo Lương Trọng Vũ.

"Tôi muốn tất cả mọi người cùng hiểu OKRs như chúng tôi đã hiểu". – Larry Page

*Bài viết thể hiện quan điểm cá nhân của tác giả John Doerr được lược trích từ cuốn sách "Làm điều quan trọng" kết hợp với chia sẻ của anh Trần Quốc Huy, nhà báo Lương Trọng Vũ.

PV