Các công ty Nhật Bản đối mặt với thách thức đổi mới văn hóa làm việc

Văn hóa làm việc tại các công ty Nhật Bản gắn liền với tính kỷ luật cao và sự tuân thủ nguyên tắc. Trong kỷ nguyên mới của số hóa và cá nhân hóa, Panasonic không “ngủ quên” trong chiến thắng mà nhìn thấy trước yêu cầu cần phải đối mới văn hóa làm việc theo xu thế của thời đại. Đây cũng là một trong những nội dung được ông Yasuyuki Higuchi, người đứng đầu mảng Giải pháp Kết nối của Tập đoàn Panasonic chia sẻ trong khuôn khổ tuần lễ Cross-Value Innovation Forum (Diễn đàn đổi mới giá trị giao thoa) nhân dịp kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của người khổng lồ xứ sở hoa anh đào.

Ông Yasuyuki Higuchi, thạc sỹ MBA Trường Kinh doanh Harvard, được coi là một nhân tố thúc đẩy sự sáng tạo của Tập đoàn. Đi ngược với truyền thống chỉ làm việc tại một công ty duy nhất trong cả cuộc đời, ông Higuchi đã lựa chọn học hỏi chuyên môn, trau dồi kỹ năng quản lý bằng nhiều vị trí khác nhau. Trước khi quay trở lại nắm giữ trọng trách tại Panasonic vào năm 2017 theo lời mời của Chủ tịch Tập đoàn Kazuhiro Tsuga, ông đã từng đảm nhiệm vị trí Chủ tịch Microsoft Nhật Bản và giữ nhiều chức vụ quản lý tại các công ty Hoa Kỳ khác.

Đào tạo lãnh đạo là yêu cầu sống còn với doanh nghiệp

Một vấn đề nội tại của nhiều công ty Nhật là hệ thống đào tạo nhân sự và lãnh đạo không được đầu tư thích đáng. Trong nhiều năm liền, các công ty Nhật cắt giảm chi phí đào tạo nhân sự, do đó không thể phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Theo ông Higuchi, giải pháp hiệu quả để bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai là đặt họ vào các tình huống thách thức khi mới chỉ ở độ tuổi 30 và trao quyền để họ tìm ra giải pháp đương đầu với thách thức.

Nhận diện nguy cơ “chỉ thấy lùm cây mà bỏ qua cánh rừng”

Ông Higuchi cũng nêu việc thiếu nhãn quan toàn cầu để là một vấn đề nội tại khác của các công ty Nhật. Đột phá công nghệ đang diễn ra tại các quốc gia như Hoa Kỳ, Trung Quốc và rất khó hình dung ra bức tranh toàn cầu nếu chỉ nhìn vào ốc đảo của một quốc gia như Nhật Bản. Nếu không có nhãn quan toàn cầu, làm sao lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra sách lược đúng đắn? Ông Higuchi cũng đồng thời chỉ ra, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải cẩn trọng bởi hiểu được bức tranh toàn cầu là chưa đủ. Một yếu tố quan trọng khác là người lãnh đạo cần nắm rõ những gì đang thực sự xảy ra trong doanh nghiệp và ngay tại “địa phương”.

Loại bỏ rào chắn mang tên “hình thức”

Theo ông Higuchi, ở Nhật có xu hướng làm lặp đi lặp lại một công việc nhưng đã đến lúc thay đổi môi trường làm việc, cho phép người lao động tự do lên tiếng và đặt vấn đề với quản lý cấp cao nhất một cách linh hoạt mà không cần chú trọng đến các yếu tố cứng nhắc như tuổi tác, giới tính, chức vụ.

Cũng trong tuần lễ Cross-Value Innovation Forum, Chủ tịch Tsuga đã giới thiệu chiến lược “đồng sáng tạo” với đối tác, khách hàng và người tiêu dùng trong kỷ nguyên mới. Nhất quán với chiến lược này, tại Việt Nam, Panasonic tiếp tục lấy yếu tố con người làm trung tâm, phát triển đội ngũ trên 8.000 cán bộ công nhân viên để làm động lực tăng trưởng trong những thập niên tới và đồng hành cùng Công ty trong hành trình thực hiện cam kết "Một cuộc sống tốt đẹp hơn, một thế giới tươi đẹp hơn" cho người dân Việt Nam.

 

Thời gian qua, Panasonic Việt Nam cũng phát động chương trình phát triển nguồn nhân lực với tên gọi “Challenge and Change” (Thách thức và Đổi mới), hướng đến khuyến khích nhân viên luôn nỗ lực sáng tạo, biến thách thức thành cơ hội mới để phát triển, đem lại hiệu quả tích cực trong công việc.

"Con người là nền tảng của doanh nghiệp. Phát triển con người trước khi tạo ra sản phẩm” đã, đang và sẽ tiếp tục là kim chỉ nam cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Panasonic. Để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong 100 năm tới, Panasonic hướng tới hình ảnh một công ty có nguồn nhân lực đa dạng cùng chung một mục tiêu vì chất lượng cuộc sống của từng cá nhân và sự phồn vinh của toàn xã hội.

Ánh Dương