'Bêu xấu' nhân viên: Tưởng không nên nhưng lại là văn hóa cực kỳ thành công ở Google, sếp nào cũng nên học theo

27/03/2018 09:08 AM | Kinh doanh

Ở Google, các sếp không ngại chê sản phẩm nhân viên làm quá kém một cách công khai.

'Bêu xấu' nhân viên: Tưởng không nên nhưng lại là văn hóa cực kỳ thành công ở Google, sếp nào cũng nên học theo

Vào một chiều thứ Sáu năm 2002, khi mà Google còn chưa phổ biến, Larry Page bước vào nhà bếp của công ty và dán kết quả từ công cụ Google Adwords lên tường. Phía trên tờ giấy, ông viết to và đậm dòng chữ: "NHỮNG QUẢNG CÁO NÀY THẬT LÀ TỆ".

Ở đa số các công ty, việc một giám đốc công khai xúc phạm nhân viên về kết quả công việc kém có thể bị coi là tàn nhẫn. Nhưng đó không phải ở Google. Trong thực tế, hành động bất thường của ông chỉ là cách xác định vấn đề mà ông tin rằng những kỹ sư tài năng của mình muốn giải quyết.

Đến sáng thứ hai, một nhóm kỹ sư đã gửi email về giải pháp, không chỉ giải quyết vấn đề của công cụ Adwords mà còn biến Google thành cỗ máy in tiền khổng lồ. Sự kiện này minh họa cách thức Google xây dựng văn hóa giải quyết vấn đề. Chúng ta có thể thấy những điểm có thể thúc đẩy văn hóa đó:

1. Ai cũng muốn một công việc tốt

Quay trở lại những năm 1980 thì Al Dunlap là một CEO tiên phong. Ông cắt giảm nhân sự không thương tiếc, sa thải hàng ngàn nhân viên trong quá trình làm việc, với mục tiêu tham vọng là "tạo ra giá trị cổ đông" và lan truyền "văn hóa trách nhiệm". Hành động này đã giúp ông có mặt trên trang bìa nhiều tạp chí kinh doanh.

Nếu Page cũng truyền bá văn hóa trách nhiệm tương tự thì chắc hẳn ông đã gặp thẳng nhóm Quảng cáo và giao nhiệm vụ cho họ. Ông có thể đe dọa đuổi việc họ, yêu cầu phải tăng ca cuối tuần và dọa dẫm rằng, nếu vấn đề này không được giải quyết, họ sẽ bị sa thải. Rất nhiều công ty thường xuyên làm như vậy.

Nhưng Page lại làm một điều hoàn toàn khác. Ông không hề đe dọa sa thải hay yêu cầu ai phải chiu trách nhiệm cả. Thay vào đó, ông đặt ra một vấn đề khó khăn nhưng thú vị cho các kỹ sư của mình. Ông cũng tin tưởng rằng sẽ có người muốn chấp nhận thử thách. Điều này nói lên rất nhiều về văn hóa mà ông cùng Sergey Brin xây dựng ở Google.

Bêu xấu nhân viên: Tưởng không nên nhưng lại là văn hóa cực kỳ thành công ở Google, sếp nào cũng nên học theo - Ảnh 1.

2. Chỉ cần đủ quan tâm thì lỗi nào cũng sửa được

Page không đến gặp team Adwords mà đưa vấn đề vào nhà bếp, nơi mà cả công ty ai cũng có thể nhìn thấy. Ở đa số các công ty, hành động này được coi là thô lỗ, cố ý làm xấu mặt nhóm làm việc không tốt.

Tuy nhiên thì nhân viên của Google có thể hiểu đúng bản chất của vấn đề này. Page chỉ đơn giản là đang hành động theo tuyên ngôn của bước tiến mã nguồn mở: "Có càng nhiều người quan tâm thì lỗi nào cũng có thể tìm ra". Dĩ nhiên là các kỹ sư của ông cũng phản hồi theo hướng đó.

Google là công ty khổng lồ, với gần 50,000 nhân viên ở hơn 40 quốc gia. Dưới góc nhìn của một tổ chức, Google cũng giống như những công ty quy mô tương đương. Tuy cũng có cơ cấu hành chính theo cấp bậc, quản lý nhiều phòng ban nhưng Google lại không để cơ cấu tổ chức của mình điều khiển hoạt động thực tế.

Cũng vì lẽ đó mà Google vẫn hoạt động như một công ty khởi nghiêp. Các lãnh đạo công ty nhận ra rằng, dù không tránh khỏi một số lỗi của các công ty lớn thì bạn vẫn có thể giữ các nét đặc trưng của mình. Bạn không cần phải quá lớn, hãy luôn duy trì tư duy hiếu kỳ và sự nhiệt huyết của mình.

3. Mọi người thể hiện tốt nhất khi làm công việc thực sự yêu thích

Hãy nhớ rằng sự kiện này vốn diễn ra vào năm 2002, khi Google đang tăng tốc cho sự kiện IPO lần đầu tiên của mình. Nhu cầu cấp thiết lúc này là tăng trưởng doanh thu và vấn đề Adwords lại đang là trở ngại lớn cho mục tiêu đó. Hầu hết các CEO sẽ chẳng muốn dán mẩu ghi chú trong nhà bếp đâu, chắc hẳn họ sẽ tập hợp các nhân viên giỏi nhất để giải quyết vấn đề nhanh nhất có thể.

Nhưng rồi chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo. Họ được triệu tập đến một buổi họp, bởi lẽ "những người giỏi nhất" cũng thường rất bận rộn nên có thể mất vài tuần để sắp xếp. Họ sẽ bàn luận về vấn đề, gợi ý những giải pháp khả thi, thử nghiệm những giải pháp các giải pháp và có khi vài tháng sau mới có kết quả.

Nhưng với Page, người giỏi nhất là người có hứng thú với vấn đề. Có thể vấn đề của Adwords phức tạp với hầu hết mọi người, nó lại khá đơn giản với các kỹ sư về công cụ tìm kiếm. Họ nhanh chóng phát hiện ra rằng bổ sung "điểm chất lượng quảng cáo" và xếp hạng quảng cáo là giải pháp hoàn hảo.

Vì thế "những người giỏi nhất" không phải do Page chọn, chính họ đã chọn lựa bản thân mình và chứng tỏ tài năng của mình với việc giải quyết vấn đề của Adwords trong 1 tuần. Nhanh hơn so với việc CEO tổ chức cuộc họp với những người giỏi nhất rất nhiều.

Bêu xấu nhân viên: Tưởng không nên nhưng lại là văn hóa cực kỳ thành công ở Google, sếp nào cũng nên học theo - Ảnh 2.

4. Lãnh đạo chính là người đưa ra sứ mệnh và mục đích

Nhiều quản lý nói rằng họ xem người tài là ưu tiên số một. Theo đó, họ thường tuyển nhân sự từ một trường nào đó hoặc săn người tài từ các công ty đối thủ. Tuy nhiên có lẽ người tài đang được đánh giá quá cao. Họ chỉ thực sự làm việc hiệu quả khi có đam mê và mục đích.

Chúng tôi từng có một người quản lý hoàn toàn không có khả năng đưa ra các giải pháp sáng tạo. Chúng tôi đều đồng ý rằng rời công ty là điều tốt nhất cho cô ấy. Sau đó, cô ấy trở thành một nhà thiết kế nội thất vô cùng thành công. Rõ ràng là cô không hề thiếu tài năng nhưng tài năng đó chỉ bộc lộ khi có thể áo dụng vào vấn đề mà người đó quan tâm thực sự.

Đó là lý do tại sao văn hóa công ty lại quan trọng đến thế. Văn hóa là do mỗi doanh nghiệp tự lựa chọn. Ở những công ty có văn hóa rõ nét, tất cả mọi người đều biết đích đến và làm sao để chạm được vạch đích. Ở công ty mà văn hóa chưa rõ rệt, mọi người làm những thứ họ được yêu cầu. Họ làm việc, tuân thủ quy tắc và luôn luôn tỏ ra mờ nhạt. Chẳng có sứ mệnh nào cho họ dốc sức cả.

Khi Larry Page viết ghi chú tại nhà bếp, ông chẳng cần cầm tay chỉ việc nữa bởi đã xây dựng được Google thành công ty có sứ mệnh và mục đích rõ ràng. Tất cả những gì ông cần làm là nói: "Những quảng cáo này thật là tệ".

Mai Lâm

Theo Nhịp Sống Kinh Tế/HBR

NỔI BẬT TRANG CHỦ

CEO La Vita Bakery Trần Thị Quỳnh: Thất bại đầu đời chỉ vì là “gái đẹp”!

Mua công ty làm bánh không thành công, mãi sau Trần Thị Quỳnh mới biết lý do họ không chọn mình không phải vì giá thấp hơn đối thủ mà bởi cô là “người đẹp”. Chủ công ty muốn người tiếp quản phải là người lăn xả thực sự, còn với cô Hoa hậu Thể thao, vì là người đẹp nên ngay lập tức họ phủ nhận, quy kết là sẽ không cố gắng, sẽ là tuýp “cưỡi ngựa xem hoa”, vừa làm vừa chơi…

Câu chuyện kinh doanh

Hãy cẩn trọng với các nhà đầu tư học MBA hay buôn BĐS, người nhiều tiền thường "chém" rất hay nhưng thực chất họ không hiểu thị trường!

Những nhà đầu tư học MBA, tự mở quỹ hoặc làm việc cho một quỹ đầu tư sẽ chỉ biết được câu chuyện của các công ty lớn, chứ những công ty doanh thu vài chục nghìn USD họ sẽ không hiểu. Còn những người có background từng làm ở Google, Facebook, buôn bất động sản sau có tiền làm angel investor thì không có gì ngoài tiền. Khi startup, bạn sẽ thấy những người nhiều tiền "chém" rất hay, nhưng thực chất có thể họ không hiểu thị trường…

[Góc nhìn] CEO 8X Clingme: Bphone, Vinfast có phải “made in Vietnam” hay không chẳng quan trọng, quan trọng là người Việt hưởng lợi gì từ những doanh nghiệp ấy!

"Thời buổi này rồi còn đặt vấn đề "của Việt Nam" hay "người Việt Nam sản xuất" làm gì. Quan trọng là doanh nghiệp Việt Nam bán sản phẩm ấy được nhiều lợi nhuận, nộp thuế nhiều cho ngân sách. Sau đó ngân sách dùng tiền ấy xây dựng nhiều trường học, bệnh viện, đường xá để người dân cùng hưởng. Thế là được, phức tạp làm gì", CEO Clingme khẳng định.

Chủ tịch FPT Soft Hoàng Nam Tiến: Các bạn startup nếu không thành công có thể về làm cho chúng tôi, còn thành công sẽ phải làm 20h/ngày, bị vợ giận, người yêu bỏ

Chủ tịch Fsoft Hoàng Nam Tiến vốn là gương mặt không mấy xa lạ trong giới công nghệ và khởi nghiệp công nghệ. Trong chương trình Quốc gia khởi nghiệp cách đây không lâu, khi được hỏi về tỷ lệ thành công khi startup, ông Tiến cho con số là 3/1.000.

Đọc thêm