Áp dụng "Tinh thần startup", dự án của công ty tôi đã sụp đổ như thế này

"Tinh thần startup" là thứ mà mọi công ty đều muốn hướng tới, bởi nếu áp dụng thành công, nó có thể tăng năng suất lao động của nhân viên lên cao gấp nhiều lần so với việc ngồi văn phòng đơn thuần. Tuy nhiên không phải công ty nào áp dụng cũng thành công do nhiều vấn đề cản trở.

Tôi từng startup cùng một nhóm khoảng 5 người, cho dù sản phẩm sau khi chạy thử gặp thất bại nhưng nó đã cho tôi rất nhiều kinh nghiệm mà nhiều năm đi làm cũng khó đạt được. Đóng cửa startup cá nhân, tôi gặp được một vị CEO trẻ với dự án phần mềm internet ấp ủ bấy lâu, anh nói rằng: "Sẽ phát triển một team với tinh thần startup làm việc trong công ty anh để phát triển dự án này".

Chỉ cần nghe vậy thôi tôi đã rất hào hứng, bởi "tinh thần startup" là thứ gì đó có thể hút hồn bất kỳ ai đã từng va chạm tới nó. Tuy nhiên chỉ chưa tới 01 năm, dự án được đầu tư nguồn vốn khá lớn trên đã gặp thất bại.

Bài viết này tôi sẽ chia sẻ góc nhìn cá nhân của mình về sự thất bại nói trên của dự án, hi vọng rằng trong tương lai các bạn làm startup trong công ty lớn có thể tránh được "vết xe đổ".

Bề nổi: Tinh thần startup tràn ngập khắp dự án

Được sếp giao phát triển dự án với lời nhắn: "Các chú cứ coi như đây là startup, làm việc theo tinh thần startup, coi nó như sản phẩm của mình, mình sống cùng nó, làm thế nào tốt nhất cho nó thì làm", toàn bộ team phát triển đều hô to khẩu hiệu "máu lửa cùng sản phẩm".

Liên tiếp những cuộc họp, cuộc trao đổi diễn ra để sao cho giống nhất với hoạt động của những startup. Tôi có thể đảm bảo rằng ai ai nhìn qua cũng sẽ cho rằng team hoạt động rất hiệu quả và hết mình vì sản phẩm. Thế nhưng bề chìm của dự án là gì?

Vấn đề tư tưởng

Làm startup nhưng hoạt động bên trong một công ty lớn, vì vậy nguồn vốn là điều không phải lo nghĩ với toàn bộ thành viên. Tuy nhiên điều này mang tới cả hai mặt lợi và hại. Mặt lợi là giúp mọi nhân sự đều thoải mái hơn trong việc lên kế hoạch và đẩy mạnh sản phẩm, không phải suy tính quá nhiều khi quyết định "đổ tiền".

Tuy nhiên mặt hại là rất nhiều bản kế hoạch được duyệt nhưng chưa tối ưu chi phí. Vấn đề này hoàn toàn dễ hiểu bởi với startup, mỗi đồng chi phí đều phải tính toán rất kỹ lưỡng, số tiền bỏ ra cũng chính là tiền của cá nhân mỗi người nên họ ý thức được việc dùng thế nào cho tốt nhất; còn ở dự án này, tôi nhận thấy rõ sự thiếu trách nhiệm trong từng đồng chi phí bỏ ra, đồng thời số tiền bỏ ra không thực sự mang lại hiệu quả tương xứng.

Một vấn đề khác có thể nhận thấy đó là việc báo cáo cho cấp trên. Dù hoạt động dưới mô hình startup nhưng khi áp vào công ty cụ thể, mỗi nhóm (thiết kế, hệ thống, marketing) đều phải có leader quản lý chung và gửi báo cáo định kỳ để đánh giá kết quả.

Nếu như startup cá nhân, mọi người đều cố gắng viết thật chi tiết từng yếu tố nhỏ để cùng tìm hướng đi mới trong tương lai thì ở dự án thuộc công ty, những con số mới là điều quan trọng nhất. Leader luôn bị tư tưởng làm thế nào báo cáo cho cấp trên số liệu khả quan, tín hiệu tích cực thay vì phản ánh thực tế tình trạng (tư tưởng này xảy ra ở hầu hết các công ty). Dự án này quá coi trọng vào mục tiêu KPI (được đo bằng lượng người tải và cài đặt) thay vì yếu tố cốt lõi: Khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm, họ mong muốn gì và có trung thành với sản phẩm hay không.

Công ty hỗ trợ toàn bộ chi phí để chạy quảng cáo kiếm thêm người dùng, đương nhiên số lượng cài đặt ứng dụng tăng thêm là điều dễ hiểu. Nhưng với sản phẩm cụ thể mà người dùng là yếu tố cốt lõi, khi chưa hiểu rõ khách hàng, chưa tìm ra cách để đáp ứng và níu chân họ thì những số liệu về cài đặt chỉ là vô nghĩa, khi bắt đầu mô hình business càng không đạt hiệu quả.

Hoạt động theo "tinh thần startup", mỗi cá nhân cần máu lửa, cần sự liều lĩnh. Điều này lại khó xảy ra ở một startup đặt trong công ty lớn. Mọi phương án an toàn đều được đưa ra, sản phẩm chỉ cần phát triển đều đều dựa theo số liệu tăng trưởng. Khi tôi gợi ý một ý tưởng đột phá để đưa vào kế hoạch, rất nhiều câu hỏi đã được đặt ra và đa phần trong số đó nói về khó khăn khi triển khai; cuối cùng, ý tưởng bị gạt bỏ mà không hề cùng nhau suy nghĩ liệu chúng ta có thể làm hay không.

Cũng khó có thể trách nhóm dự án, bởi lẽ CEO của công ty cũng đồng thời là founder của dự án, nhưng có quá nhiều việc phải giải quyết, không thể túc trực cùng team làm sản phẩm. Dẫn tới tình trạng toàn bộ dự án đều được quyết định bởi một người phía dưới, gọi là Product Manager. Vấn đề ở đây là tư tưởng: Sẽ thật khó để yêu cầu một người dốc hết sức lực vào sản phẩm khi họ làm việc chỉ với cái mác "startup" nhưng tinh thần thì hoàn toàn ngược lại. Họ làm công việc của mình, hoàn thành nó và nhận lương, chưa thả hồn vào sản phẩm, chưa làm việc hết công suất. Nó khác rất nhiều so với một startup: Mỗi cá nhân đều là 1 phần của dự án, họ ăn ngủ cùng dự án.

Trước đây khi startup cùng nhóm bạn, mỗi khi tìm thêm nhân sự chúng tôi đều mất rất nhiều thời gian bởi không phải ai cũng có đủ tâm huyết để đi cùng đến cuối chặng đường. Tôi không nhận thấy điều này ở mô hình startup hoạt động trong công ty lớn, đây là vấn lớn mà không phải chỉ một hai câu nói "tinh thần startup" là có thể giải quyết được.

Vấn đề nhân sự nội bộ

Ở mỗi startup, các cá nhân đều bình đẳng với nhau. Bạn có thể đưa ra ý kiến, phản bác kế hoạch và cùng nhau trao đổi. Tất cả vì một mục đích chung là đưa sản phẩm đi lên. Đương nhiên startup vẫn có người "cầm đầu", thế nhưng sự phân cấp ko quá khác biệt.

Khác hẳn là mô hình startup trong công ty tạo rõ ranh giới nhân viên và sếp, cho dù áp họ vào môi trường được hô hào là "startup", đặc biệt là khi leader có quyền thưởng/phạt và đánh giá nhân sự của mình, khiến nhân sự có sự e dè, ít khi nói ra chính kiến của mình trong những cuộc họp có bất đồng quan điểm.

Cũng chính vì yếu tố trên mà sự đoàn kết của cả nhóm dự án dần dần không còn tồn tại, sự đố kị cả về quyền lợi cũng như mức lương được đẩy lên cao. Điều này rất dễ thấy ở mô hình công ty thông thường khác.

Dự án đóng cửa

Chỉ áp dụng cách thức triển khai quá an toàn trong suốt quá trình chạy sản phẩm, sẽ đến một ngưỡng phải "dậm chân" và tỏ ra đuối thế trước các đối thủ trên thị trường. Khi CEO yêu cầu sự đổi mới và đột phá, cả nhóm sẽ khó có thể tìm được hướng đi chung do sự đoàn kết không còn như ban đầu, không đưa được kế hoạch hoàn hảo, thống nhất.

Cũng bởi một phần do chỉ tập trung vào số liệu để gửi báo cáo lên trên khiến sản phẩm bị đuối, quên mất người dùng cần gì, và đến khi sửa chữa đã không kịp. Sản phẩm khó có thể tồn tại nếu không đáp ứng được nhu cầu thực sự và khiến người dùng thích thú khi sử dụng nó.

Sau khoảng 7-8 tháng "rót tiền" để duy trì một nhóm "startup" hoạt động không đột phá, nhân sự không đoàn kết. Lẽ dĩ nhiên kết quả cuối cùng là dự án này bị hủy bỏ.

Có thể sau khi đọc bài viết bạn, bạn sẽ thấy mình trong đó, hoặc thậm chí nói rằng: "Điều này ai cũng biết, sao phải nói ra nữa?". Thế nhưng đây là câu chuyện có thật mà tôi là người trực tiếp chứng kiến, tôi tin chắc rằng sẽ còn rất nhiều dự án gặp tình trạng tương tự mà chưa tìm được hướng ra để tránh gặp điều đáng tiếc như phía trên.

Đừng quên rằng vấn đề tưởng chừng như dễ thấy này lại rất khó giải quyết trong tình huống cụ thể, và cái giá phải trả là hủy bỏ toàn bộ công sức trong một thời gian dài phát triển.